Как я делил роли в агентстве: от студента на 5 тысяч до четырёх офисов

Первую сотрудницу мы наняли на 5 тысяч рублей — студенткой на подработку. Сейчас у агентства четыре офиса и больше сотни событий в год. Как мы при этом делили ответственность и почему «добрый и злой полицейский» — рабочая система, а не шутка из сериала.

На связи Михаил Глушенков, основатель агентства событий «Авентура». 16 лет в индустрии, четыре офиса от Москвы до Омска. В статье разберу, как мы распределяли роли с партнером — от первых месяцев вдвоём до команды, которая собирает события на 10 тысяч гостей: что держали под личным контролем, как нанимали людей и почему роли — это не инструкция, а договорённость, которая должна дышать.

Нажмите на нужный пункт, чтобы перейти к разделу:

Мы с моей супругой начинали вдвоём, и это было похоже не на компанию с отделами, а на семейную кухню: заказ пришёл — оба встали к плите, кто что успел, тот то и сделал. Должностных инструкций не было, KPI не было, вообще ничего письменного. И в тот момент это было правильно.

Первого сотрудника мы наняли уже в первый год — студентку на 5 000 рублей в месяц. Не на должность, а под конкретные хвосты: разобрать почту, дозвониться, отвезти макеты. Когда набирается восемь часов таких «сбегай и сделай», появляется человек, который это закрывает. Не раньше.

Зоны ответственности не делили на совещаниях — они устаканились сами, от повторяемости. Я тянул проект в целом: сроки, бюджеты, переговоры с заказчиком. Супруга встала на команду и контроль: обучить, проверить смету, поймать ошибку до того, как её увидит клиент. Кто-то снаружи, кто-то внутри — и это работало.

Вывод простой: не стройте оргструктуру раньше, чем появится регулярная нагрузка. Пока вас двое и заказов три в месяц, любая схема с отделами — это украшение, а не инструмент. Сначала нагрузка, потом роли. Иначе нарисуете красивую структуру, под которую придётся искусственно придумывать работу.

Моя зона — всё, что связано с результатом и клиентом. Если проект провалился, виноват я, а не режиссёр или менеджер. Если клиент вернулся во второй раз — это тоже следствие того, что я не отпускал стратегию и финальные решения до самого конца. Смета, концепция, ключевые подрядчики, разбор полётов после мероприятия — всё это проходило через меня.

Партнёр взяла на себя людей и процессы внутри. Обучение сотрудников, контроль коммерческих предложений, проверка смет, чтобы менеджер не отправил клиенту откровенно сырой документ. По сути, она строила систему, в которой команда может работать без моего постоянного вмешательства.

Такое деление сняло две главные боли. Первая — никто не тянет одеяло. Когда зоны размыты, двое руководителей начинают дублировать друг друга или, наоборот, ждать, что второй разрулит. У нас было чётко: клиент и результат — на мне, команда и качество внутренней работы — на ней. Кстати, новичков мы учим этому же на реальных ошибках в нашей онлайн-школе Ивент менеджер с нуля — event-skill.ru, чтобы они сразу понимали, где чья зона и с кого спрашивать. Вторая боль — всегда понятно, с кого спрашивать. Сотрудники не бегали между нами в поисках, кто примет решение. Они знали, к кому идти с каким вопросом.

Уже в первый год стало ясно: без этого деления рост превратится в хаос. Пока нас было двое, мы могли делать всё вместе и на ощущениях. Как только появились наёмные сотрудники, пришлось договариваться о границах. Иначе каждый новый человек приносил бы с собой вопрос: «А кто здесь вообще главный?»

Первый год мы отработали вдвоём, и уже тогда стало понятно: руками, которые есть, весь объём не закрыть. Начали со студентов — брали волонтёров на подхват, платили символически, пять тысяч в месяц. Это был не демпинг и не экономия ради экономии. Просто задачи тогда были простые: встретить гостей, разнести бейджи, помочь с реквизитом. Для такого уровня человек с опытом не нужен, нужен адекватный и не ленивый. К тому же это было 16 лет назад...

Дальше механика была одна и та же на каждом этапе. Сначала объём задач рос до предела, который мы вдвоём физически не вывозили. Потом появлялся человек на полный рабочий день — и какое-то время мы снова справлялись. Потом опять упирались, опять расширялись. Ни разу не было такого: «давай наймём менеджера на вырост, пусть полгода осваивается». Мы не можем позволить себе людей, которым нечем загрузить день. Сначала текучка, которая уже горит, потом найм под неё.

Так же росли офисы. Москва, Санкт-Петербург, Тюмень, Омск — каждый появлялся не потому, что «пора выходить в регион». Появлялся конкретный проект, под него собиралась локальная команда, а дальше офис уже жил своей жизнью. Сначала один-два человека на месте, потом больше, если поток задач держался.

Главное, что я вынес: найм — это всегда следствие, а не причина. Сначала задачи, потом люди. Если нанимаешь раньше, чем появился устойчивый объём, получаешь сотрудника, который сидит без дела, и руководителя, который начинает придумывать ему занятие. А это уже дорого и бессмысленно.

У нас в «Авентуре» это разделение сложилось само собой, но держится оно на простом принципе: сотруднику нужны два разных человека. Один — чтобы выдохнуть, когда всё горит. Второй — чтобы не расслабляться, когда всё хорошо.

Моя супруга чаще была добрым полицейским. Она обучала новичков, разбирала с ними ошибки, знала, у кого из менеджеров болеет ребёнок и кто не выспался после ночной смены на площадке. К ней шли за поддержкой и советом, когда что-то не получалось. Я чаще был "злым". Требовал результат, задавал неудобные вопросы про сроки и бюджет, говорил «нет», когда хотелось сказать «давай попробуем». Сотрудники быстро считывали эту механику: за поддержкой — к ней, а меня лучше не подводить.

Но мы никогда не застревали в этих ролях намертво. Иногда я становился добрым, а Евгения — жёсткой. И вот что интересно: смена ролей работала сильнее, чем их постоянство. Когда человек, который обычно требует, вдруг спокойно спрашивает «что случилось, давай разберёмся» — это ломает привычный сценарий. Сотрудник перестаёт защищаться и начинает говорить по делу. А когда мягкий руководитель внезапно требует отчёт по срокам — это воспринимается серьёзнее, чем ежедневное давление.

Главное условие — роли не должны быть игрой на публику. Если вы с партнёром не договорились за закрытой дверью, команда мгновенно это считывает и начинает манипулировать: бегать к доброму за тем, что запретил злой. Поэтому сначала — общая позиция, потом — распределение ролей.

Евгения проверяла каждую смету и каждое коммерческое предложение до отправки клиенту. Не выборочно, не «когда время есть» — каждое. Это казалось мне паранойей, пока однажды она не поймала в смете двойную аренду звука: подрядчик вписал одну и ту же позицию в два раздела. Клиент бы не заметил, а мы бы потеряли либо деньги, либо лицо, когда это вскрылось бы позже.

Обучение сотрудников мы тоже долго не отдавали никому. Пока в офисах не выросли сильные руководители, каждый новичок проходил через нас лично: как читать смету, как разговаривать с подрядчиком, как вести себя на площадке в час ночи, когда всё пошло не так. Делегировать обучение раньше времени — значит размножить собственные ошибки в геометрической прогрессии.

За мной оставалось финальное слово по проекту и работа с ключевыми клиентами. Не потому что я всё знаю лучше — а потому что стратегические ошибки стоят дороже операционных. Один неверный концепт для большого заказчика перечёркивает годы репутации.

Если вы только запускаетесь, вот три зоны, которые в первый год нельзя отдавать на аутсорс:

С чего начать распределение ролей в агентстве событий?

Начните с базовой развилки: кто отвечает за результат и клиента, а кто — за людей и внутренние процессы. В «Авентуре» это разделение сложилось само собой из повторяющихся задач, а не на совещаниях.

Когда нанимать первых сотрудников в event-агентство?

Не раньше, чем появится устойчивая регулярная нагрузка. Первую сотрудницу наняли на 5 000 рублей для конкретных хвостов: разобрать почту, дозвониться, отвезти макеты.

Как работает система «добрый и злой полицейский» в команде?

Сотруднику нужны два разных руководителя: один поддерживает и разбирает ошибки, второй требует результат и задаёт неудобные вопросы. Важно, чтобы роли не были игрой: сначала общая позиция, потом распределение.

Какие зоны нельзя делегировать в первый год работы агентства?

Деньги, качество продукта и отношения с первыми клиентами. Ошибка в смете или неверный концепт для ключевого заказчика может стоить репутации и денег.

Как открывать офисы в других городах?

Офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Тюмени и Омске появлялись не ради экспансии, а под конкретный проект. Сначала локальная команда из 1–2 человек, потом расширение, если поток задач держится.

Чёткое разделение зон спасло нас от хаоса, но я не считаю роли чем-то застывшим. Мы пересматривали их по мере роста: когда появился первый наёмный сотрудник, когда открылся второй офис, когда проекты пошли одновременно в четырёх городах. То, что работало вдвоём, переставало работать впятером — и наоборот.

Если строите event-команду, начните с простого: договоритесь, кто отвечает за результат, а кто — за людей. Это базовая развилка, из которой дальше вырастают и найм, и контроль, и право голоса в спорных ситуациях. Всё остальное — детали.

Мы в «Авентуре» так и работаем до сих пор: супруга держит команду, обучение и контроль смет, я — проект, стратегию, привлечение клиента и внешний контур. Иногда меняемся ролями в моменте, но базовая договорённость не меняется. Роли должны дышать, но не расползаться.

Если хотите посмотреть, как это выглядит на реальных проектах, — загляните к нам на сайт агентства событий «Авентура».