Как увеличить продажи по клиентской базе — и понять, есть ли в ней потенциал для роста вдвое

Компания хочет больше зарабатывать на текущих клиентах. Обычно разговор быстро переходит к инструментам: внедрим CRM, настроим сегментацию, запустим персональные предложения и программу лояльности.

Каждый из этих инструментов может оказаться полезным. Но пока непонятно, что именно должно измениться в поведении клиентов и почему это принесёт дополнительные деньги.

Клиенты станут чаще покупать? Больше новых покупателей сделают второй заказ? Те, кто перестал покупать, вернутся? Покупатели одной категории начнут пользоваться другими?

Я бы начинал работу с клиентской базой с этих вопросов.

Увеличить продажи по базе — неоднозначная задача.

Можно увеличить выручку от людей, которые уже были клиентами на начало года. Можно нарастить всю базу за счёт привлечения и получить больше заказов. Можно увеличить выручку, которую система аналитики относит к рассылкам.

Это разные результаты. И достигаться они будут по-разному.

Например, если компания привлекла много новых покупателей, общая выручка клиентской базы может вырасти. Но это ещё ничего не говорит о том, насколько лучше компания стала работать с теми, кто покупал раньше.

Поэтому для начала я бы зафиксировал состав клиентов, период и показатель. Например:

Увеличить за следующие 12 месяцев выручку от клиентов, совершавших покупки до начала этого периода. При этом отдельно оценивать маржинальный доход и затраты на получение прироста.

Удвоение выручки через скидки может оказаться экономически невыгодным. Поэтому одной выручки для оценки результата недостаточно.

Для выбранной группы клиентов выручку за период можно разложить:

Количество клиентов × доля совершивших покупку × среднее число заказов на покупателя × средний чек.

Допустим, у компании есть 10 000 клиентов. За год:

Получаем:

10 000 × 20% × 2 × 3 000 = 12 млн рублей.

Теперь представим другой результат для тех же 10 000 клиентов:

Получаем:

10 000 × 30% × 2,5 × 3 200 = 24 млн рублей.

Выручка удвоилась.

Но это пока арифметический сценарий. Он не доказывает, что компания способна добиться таких изменений. Более того, показатели связаны: если вернуть много клиентов, которые сделают только один заказ, среднее число заказов на покупателя может снизиться.

Задача анализа — разобраться, какие изменения реалистичны именно для этого бизнеса и что может их вызвать.

Общее число клиентов мало объясняет. В базе могут одновременно находиться люди, которые:

Для роста имеет значение и размер этих групп, и переходы между ними.

Допустим, компания каждый месяц привлекает тысячу новых покупателей. Но до второй покупки доходит небольшая часть. Одновременно у регулярных клиентов увеличиваются интервалы между заказами.

Если смотреть только на размер базы, всё может выглядеть благополучно: она растёт. Если смотреть на движение клиентов, видны две конкретные задачи: помочь новым покупателям вернуться и разобраться, почему снижается активность регулярных.

Здесь нужна оговорка: переход в сегмент сам по себе ещё не объясняет причину изменения поведения.

Клиент мог перейти в группу «давно не покупал», потому что столкнулся с плохим сервисом. Или потому что товар пока не нужен. Или потому что перешёл к конкуренту. По одной давности заказа мы этого не узнаем.

Сегментация помогает обнаружить изменение и определить, где разбираться дальше.

Фраза «нужно лучше удерживать клиентов» слишком общая, чтобы по ней действовать.

Нужна более конкретная задача.

Первая покупка → вторая. Человек приобрёл кофемашину, но не заказывает кофе. Возможно, он покупает его в другом месте. Возможно, не знает об ассортименте компании. Возможно, попробовал и остался недоволен. Для каждого случая нужны разные действия.

Регулярные покупки → снижение частоты. Покупатель обычно заказывал корм раз в месяц, а теперь не возвращается полтора. Это повод проверить гипотезу о своевременном напоминании. Но сначала нужно понять, достаточно ли устойчив его обычный интервал и не изменился ли объём последнего заказа.

Одна категория → несколько. Клиент регулярно покупает в одной категории, а связанную с ней потребность закрывает у конкурентов. Здесь может быть возможность для развития, если у компании есть подходящий продукт и убедительная причина попробовать его.

Прекращение покупок → возврат. Ушедшему клиенту можно отправить скидку. Но если он ушёл из-за повторяющихся срывов доставки, сначала придётся разобраться с доставкой.

В каждом случае я бы формулировал гипотезу одинаково:

После этого можно выбирать сообщение, предложение, канал и момент контакта.

Не каждая обнаруженная проблема заслуживает отдельного проекта.

Допустим, за год компания получила 5 000 новых покупателей. В течение 90 дней второй заказ сделали 20%.

Команда предполагает, что может увеличить эту долю до 25%. Это означает:

5 000 × 5 процентных пунктов = 250 дополнительных повторных покупателей.

Если каждый из них сделает один дополнительный заказ со средним чеком 4 000 рублей, речь идёт о 1 млн рублей дополнительной выручки.

Это условный расчёт, а не прогноз. Целевые 25% ещё нужно обосновать и проверить. Из выручки необходимо перейти к маржинальному доходу, учесть скидки, коммуникации и стоимость реализации.

Но уже на этом этапе появляется предмет для обсуждения: сколько компания может получить и сколько готова потратить на проверку.

Если бизнесу нужны дополнительные 100 млн рублей, одна такая механика задачу не решит. Придётся искать другие возможности, расширять масштаб или пересматривать ожидания.

Работа с базой часто заканчивается на границе полномочий CRM-команды.

Команда может отправить письмо, настроить сценарий и выдать промокод. Но не может самостоятельно изменить ассортимент, исправить доставку или упростить повторный заказ.

Поэтому у задачи «увеличить долю вторых покупок» должен быть ответственный, который может собрать нужных участников и добиться необходимых изменений.

Например:

Конкретный состав зависит от причины. Собрать всех на совещание недостаточно: нужны полномочия, ресурсы и понятный результат.

После запуска сценария часть получателей совершит покупку. Но некоторые купили бы и без него.

Поэтому выручка заказов после рассылки ещё не показывает её дополнительный вклад.

Для проверки гипотезы можно случайным образом разделить подходящих клиентов на группы: одной предложить новое воздействие, другой оставить обычные условия. Затем сравнить заранее выбранные показатели за одинаковый период.

Например, долю покупателей, выручку или маржинальный доход на одного клиента в группе.

Срок наблюдения тоже имеет значение. Если предложение просто перенесло покупку с апреля на март, мартовский результат будет выглядеть хорошо. На более длинном горизонте дополнительной выручки может не оказаться.

Поэтому проверять нужно именно тот эффект, ради которого запускали действие: дополнительную покупку, устойчивое увеличение частоты, развитие другой категории или возврат клиента.

Их роль становится понятной после того, как определена задача.

CRM помогает хранить историю и организовывать работу. Автоматизация — вовремя выполнять повторяющиеся действия. Персонализация — выбирать подходящее предложение с учётом доступных данных. Программа лояльности — создавать определённые стимулы для покупок.

Не каждому бизнесу нужен уникальный оффер для каждого человека. Иногда для большой группы клиентов эффективным окажется одно и то же действие. Его ценность определяется тем, насколько оно помогает решить задачу клиента и приносит дополнительный результат компании.

Поэтому последовательность работы я вижу так:

Обнаружить возможность в базе → разобраться в причинах → оценить экономику → выбрать действие → проверить эффект → масштабировать то, что работает.

Может ли это удвоить продажи? В отдельных компаниях — возможно. В других анализ покажет значительно меньший потенциал.

Но к этому моменту у бизнеса будет ответ, какие изменения способны дать рост, сколько он может составить и что потребуется для его получения.

В своём телеграм-канале я разбираю, как работать с клиентской базой: находить возможности для роста, выбирать действия и проверять, приносят ли они дополнительные деньги. Делюсь практикой CRM-маркетинга и вопросами, на которые сам ищу ответы в работе.