Как избежать ценового давления в B2B: кейс по повышения доходности компании по производству мясных и колбасных изделий

Личный энтузиазм и желание выпускать натуральные продукты, привели к созданию небольшого бизнеса по производству колбасных изделий и копченого мяса.

Деликатесы начали продаваться с 2006 года через дистрибьюторы, которые поставляют продукцию в мелкую розницу, специализированные магазины и ярмарки. Главные принципы производства: высокое качество, свежесть мяса, и натуральность готового продукта.

Трёхлетний опыт с сетевым ритейлом (2008 - 2011 гг), привёл к отказу в работе с данным каналом продаж из-за низкого уровня рентабельности.

Работа с дистрибьюторами до 2015 года приносила положительные результаты. Партнеры были довольны продуктами и самостоятельно принимали решения по каналам продаж, что сопутствовало ежегодному росту в 20-25%. Но были и другие…

….Федеральные бренды крупнейших мясоперерабатывающих холдингов.

С 2016 года дистрибьюторы начали требовать снижения цен в обмен за результат, ссылаясь на более выгодные условия работы с крупными холдингами по производству колбасных изделий. Доходность с единицы продукции начала падать.

В 2018 году собственники открывают цех по забою и производству свинины и говядины, что позволяет снизить себестоимость готовой продукции почти в 2 раза. Однако этого решения не хватает на долго - дистрибьюторы продолжают оказывать ценовое давление и всё менее и менее активно продают продукцию.

В 2019 году бизнес впервые попадает в “пропасть” своего жизненного цикла, и показывает отрицательную динамику операционной прибыли, правда сохраняя продажи на уровне 2018 года. А 2020 год уже становиться по-настоящему “провальный”, прибыль компании снижается на 34%, продажи на 12% к 2019 году. В конце 2020 г года, я знакомлюсь с собственниками производства, и перед нашей командой (маркетинговой компании “ВИАТ”) появляется задача по внедрению совместных решений по снижению ценового давления со стороны дистрибьюторов.

Перетягивание одеяла:

Небольшая структура имеет одно ключевое преимущество для бизнеса - гибкость и высокую скорость принятия решения. Однако наши аудиторы, проведя две недели в компании увидели совершенно другую картину: руководитель отдела продаж считает, что проблема падения продаж связана исключительно с высокими ценами на продукцию, директор производства видит потенциал по снижению затрат за счет закупки более дорогого оборудования и автоматизации, отдел закупок считает, что важнее увеличить объем закупки сырья для снижения себестоимости, а маркетологи предлагают создать новую товарную марку с более-премиальным позиционированием. Единого понимания характера проблем внутри компании нет, как и нет ключевых решений развития. В результате возникает эффект “перетягивания одеяла”, в котором каждый руководитель стремиться доказать, что именно его решения дадут наибольший эффект.

Мы не раз отмечали в своих кейсах о том, что все решения в бизнесе поддаются оценке экономической эффективности от большего к меньшему. Однако во многих компаниях принято считать экономическим обоснованием расчет, сделанный без учета рыночных и внутренних факторов других отделов или подразделений. Данная компания не исключение. Например, решения о закупке собственного парка грузовых автомобилей производилось на основании прогнозируемых объемов продаж и расчета срока окупаемости от объема перевезенных грузов. При этом никто не сравнивал, насколько выгоднее использовать доставку транспортными компаниями и в какие регионы. Так же, как никто не учитывал тот факт, что дистрибьюторы в связи с ростом ассортимента будут увеличивать частоту закупок малыми партиями, не набирая полную единицу техники.

Прежде чем разрабатывать решения по снижению ценового давления в B2B, мы предложили заказчику систематизировать все решения в компании и оценить их экономическую целесообразность. Затем принять к исполнению именно те решения, которые способны принести наиболее высокий результат как с точки зрения покупателей, так и с точки зрения самого бизнеса. Для этого в начале наши коллеги собрали все идеи по повышению эффективности, затем рассчитали их экономическую целесообразность и наиболее результативные, касающиеся внешнего рынка, обсудили с дистрибьюторами.

Мы передали только технологию, и по ней наши коллеги в течении 4-х месяцев утвердили следующие решения для повышения маржинальности продукции:

- Формирование цен на готовую продукцию на уровне премиальных брендов;

- Увеличение мощности по забою и переработке мяса для перевода всего производимого ассортимента на полный цикл производства;

- Развитие продаж продукции на рынках с лояльными и перспективными дистрибьюторами;

- Снижение объема продаж дистрибьюторам с сильной зависимостью от цены поставки;

- Оптимизация расходов на логистику на 15%.

Следует отметить, что все решения содержат конкретные экономические показатели, затраты и сроки исполнения, но мы не можем поделиться этими данными.

Тактика «прятанья» цены:

В процессе собственного анализа и проведения интервью с некоторыми дистрибьюторами, мы обратили внимание на то, что они очень хорошо понимают себестоимость готовой продукции и с целью повышения собственной доходности стремятся диктовать условия. В связи с этим мы предложили заказчику на первом этапе использовать тактику “прятанья” цены, которая позволит продавать продукт с меньшими препятствиями.

Например, копчёная колбаса нашего заказчика реализовывалась в двух фасовках 800 г. и 400 г., тогда как большинство других производителей используют вес 750 г и 375 г. Визуально продукты похоже, поэтому дистрибьюторами они воспринимались как сопоставимые по цене. Скорректировав вес готовых продуктов в меньшую сторону, мы сохранили действующие цены, тем самым повысили доходность на единицу продукции на 5%.

При организации производства с собственным забоем, производитель вынужден расширять ассортимент готовой продукции, однако она пользуется неравномерным спросом. Для стимулирования продаж, а также сохранения высокой доходности, мы разработали комплекты готовой продукции для дистрибьюторов, которые в сумме стоят дешевле, нежели покупка россыпью, но при этом обязывают приобретать менее ходовые, но высокомаржинальные продукты.

Для конечных потребителей приобретение товара в крупной фасовке выгоднее, чем в маленькой при пересчете стоимости товара за 1 грамм. Мы рассчитали % выгоды в каждом продукте и отразили его на упаковке.

Внедряли принятые решения с апреля по май 2021 года, а в июнь уже показали рост валовой прибыли, с сохранением объема продаж. За июнь - декабрь 2021 года только за счёт тактики “прятанья” цены валовая прибыль выросла на 12%, оборачиваемость продукции категории “С” выросла на 37%, категории “В” на 4% (согласно “АВС-анализу”).

Тактика “близких” отношений с дистрибьюторами:

С одной стороны, малый бизнес занимает низкую долю в портфеле дистрибьюторов, с другой, учитывая небольшую и гибкую структуру он может уделять им больше времени, чем крупный производитель. Дистрибьюторская компания - это не просто компания со своими требованиями и ресурсами, а люди, которые внутри компании работаю на разные KPI в зависимости от своих должностных обязанностей, а значит на данные KPI можно влиять, так же как влиять на эмоциональный фон специалистов и принимаемые ими решения.

В связи с этим, мы приступили ко второму этапу работы - внедрению решений по эффективному взаимодействию с сотрудниками дистрибьюторов.

Выделяем ключевые факторы, влияющие на развитие продаж и взаимодействие с дистрибьюторами, и оцениваем каждого партнера по этим факторам, в результате получаем матрицу, которая демонстрирует целесообразность и перспективы работы с каждым.

По итогам оценки разрабатываем ключевые корректирующие мероприятия в работе с учетом сложившихся взаимоотношений. Например, для одной категории дистрибьюторов принимается решение по активному развитию продаж и помощь в освоении рынка, для других повышение цен и работа на условиях производителя в независимости от позиции. Все решения обоснованы экономическими факторами, и готовности партнеров идти на уступки. Если с дистрибьютором работать не выгодно, мы ищем решения повысить доходность, либо сворачиваем сотрудничество.

Все дистрибьюторы, с которыми работает производитель по уровню оборота превышают бизнес нашего партнера, а доля продаж в их портфеле не более 1%. Поэтому коммуникации с собственниками и директорами дистрибьюторских компаний либо не осуществляются, либо осуществляются крайне редко. Основные решения по принятию в ассортимент продукции производиться закупщиками и маркетологами на основании % доходности и прогнозируемого объема продаж. Далее отдел продаж нашего партнера выстраивал взаимоотношения исключительно с сотрудником и руководителем отдела закупок. Такие взаимоотношения не отражают полную картину деятельности компании по продвижению продукции на рынок. Например, в случае снижения объема заказов со стороны дистрибьютора, закупщик сообщает о затоваривании склада и снижении оборачиваемости, но при этом он не может отразить реальные причины падения продаж. Условия стимулирующих акций и рекламные материалы также передаются закупщику дистрибьютора, обратную связь об их понимании и эффективности отсутствует.

Схема работы отдела продаж, как было:

Продажи → Закупки,

Как стало:

Продажи → Закупки → Маркетинг → Продажи.

Мы также предложили разделить функционал отдела продаж на специалистов по отгрузкам и специалистов по продажам. Первые должны заниматься исключительно операционной деятельности, т.е. обеспечить качественное принятие заявок, контроль их своевременного выполнения и сопровождение отгрузочных документов. Вторые развитием продаж, взаимодействие со всеми ключевыми специалистами дистрибьютора, сбором обратной связи и совместной реализации маркетинговых инициатив.

Для второй группы разработали стандарты работы и типовые стимулирующие мероприятия для сотрудников дистрибьютора и клиентов дистрибьютора, в зависимости от категории, к которой отнесли дистрибьюторов.

Запустили пилотный проект, который включал в себя следующие мероприятия:

В результате тестирования проекта на базе трех дистрибьюторов с августа - октябрь 2021 года увеличили продажи продукции на 38%, при этом для каждого дистрибьютора сохраняли цены на уровне целевой маржинальной рентабельности.

Стратегия фокусирования на узкоспециализированных JTBD:

Концепция Jobs To Be Done (JTBD) разработана профессором Гарвадской школы бизнеса Клейтоном Кристенсеном, которая заключается в следующем:

Любой продукт решает конкретные задачи пользователей, и пользователь выбирает лучший продукт, который поможет ему в этом.

Соответственно для решения задач нашего заказчика, достаточно найти узкоспециализированные JTBD, в которых низкий уровень конкуренции, при этом существуют возможности реализовывать свой продукт с высокой маржинальной доходности. Объем таких рынков будет значительно меньше, но для защиты интересов малого бизнеса, их будет достаточно.

Мы составили список всех возможных JTBD, а затем определили сегменты, через которые реализуются товары по данным JTBD. Например, у пары есть предпочтения к Итальянской кухне, и они предпочитают устраивать ужин в Итальянском стиле. Однако поездки в Италию или поход в ресторан в родном городе из-за пандемии имеет определенные ограничения. Поэтому комфортнее всего приобрести итальянской вино и продукты и организовать такой ужин дома. Учитывая наличие производства мясных продуктов, наш заказчик может производить продукты по Итальянским традициям и продавать таким парам. Далее, мы определяем каналы, через которые реализуются такие продукты, делим их на сегменты и создаем матрицу включающую объем рынка и уровень конкуренции:

На основании оценки рынка, а также дополнительного анализа по стоимости освоения новых продуктов, совместно с заказчиком определили стратегические направления развития по узким сегментам в конце 2021 года.

Мы продолжаем работу над проектом, и обязательно поделимся результатами позже. Подписывайтесь, чтобы не пропустить.

Маркетинговая компания “ВИАТ”