Как оценить перспективы стартапа

Закрывать стартап — нормально: 92 % из них умирают на этапе запуска, еще 74 % — на этапе масштабирования. Это данные Startup Genome Report. В корпорациях статистика может быть чуть лучше, потому что компании чаще всего экспериментируют в тех направлениях, где у них уже есть экспертиза. Но и здесь на стабильную прибыль выходят не более 4 % проектов. Как понять, есть ли у вашего проекта шансы на масштабирование или пора направить деньги, время и силы на другой проект? Разбираемся с Михаилом Сродных, директором по новым проектам Контура.

Обычно рынок изучают на самом первом этапе, еще до формулировки гипотезы. Это так называемый кабинетный этап исследования. Но на следующих стадиях может обнаружиться, что мы ошиблись в оценках или рынок уже изменился.

Например, мы думали, что наш сервис жизненно необходим миллиону компаний, а проверяя гипотезу ценности, выяснили, что платить за него готовы только 10 тыс. Рынок есть, но не такого объема, на какой мы рассчитывали. Поэтому рыночные критерии есть смысл применять к стартапу на всех этапах жизни продукта.

Рынок непроблематизирован: участники рынка не осознают проблему или не готовы платить за ее решение. Есть, конечно, путь «голубого океана» — создавать продукт, о котором пользователи даже не мечтали. Яркий пример — айфон с одной кнопкой и touch-интерфейсом. Но это путь долгий, сложный и дорогой.

Чаще всего, если мы обнаруживаем, что спроса нет, это повод отказаться от идеи. Например, среди HR-директоров много адептов концепции well being — благополучия сотрудников, их удовлетворенности всеми сферами жизни. Но пока нет данных о том, что well being напрямую влияет на вовлеченность сотрудников и их результаты, компании не спешат вкладывать в это деньги.

Объем рынка недостаточен. Этот критерий связан с предыдущим. Нужны не просто заинтересованные в продукте люди и компании. Их должно быть столько, чтобы этот рынок был вам интересен. Если продукт создает начинающий предприниматель, это один порядок цифр, если корпорация — другой. Мы рассматриваем продукты с объемом рынка от 0,2 млрд рублей.

Есть, например, сегмент сервисов для общения сотрудников внутри компаний — корпоративные соцсети. Ценность их очевидна, но компаний, которым достаточно коробочного решения, мало — большинству нужна заказная разработка. Для тиражного решения рынок слишком мал.

Заходить на рынок слишком дорого: есть альтернативные решения и сильные конкуренты. Отсутствие рынка — плохо, но и сложившийся рынок не сулит больших перспектив. Если есть компании, которые занимаются продуктом давно, успели сократить свои издержки и снизить цены, войти на рынок будет сложно. Ваши издержки окажутся выше, чем у конкурентов, и экономика не сойдется.

Например, есть сегмент сервисов pay-on-demand — «платежей по требованию». Такие сервисы позволяют получить зарплату раньше срока. Мы отказались от этой идеи, когда изучили рынок и пообщались с пользователями. Другой пример — GameDev, разработка компьютерных игр. Этот рынок мы для себя даже не рассматриваем: это большой серьезный бизнес, и заходить туда с нуля уже нет смысла.

Рынок неперспективный. Важно оценивать рынок не только в текущем состоянии, но и с учетом долгосрочных трендов. Если тренд нисходящий, вкладываться в проект не стоит. Так обстоит дело, например, с арендой офисных помещений классов А и B. Рынок есть, но после пандемии, когда стало ясно, что территориально распределенные команды тоже могут успешно работать, спрос на такие помещения стал падать.

Большие компании диктуют определенные ограничения для собственных новых проектов и внешних стартапов, в которые они готовы инвестировать. Но часть критериев применима и к стартапам, которые запускают независимые команды. Если на старте проговорить все опорные точки, в сложной ситуации будет проще решить, работать дальше или закрыть проект.

Объем рынка недостаточен для компании. По сути, это рыночный критерий, который мы разобрали выше. Если вы запускаете стартап внутри большой компании, именно она определяет потенциальную выручку, ради которой готова вкладываться в проект.

Стартап не вписывается в стратегию компании, некомплементарен существующим направлениям деятельности. Стартап должен усиливать текущие направления компании, давать действующим клиентам дополнительные возможности.

Иногда сразу очевидно, что продукт со стратегией компании не согласуется. В Контуре так было с личным финансовым помощником. Он для физлиц, а мы фокусируемся на компаниях. При этом он не вписывается в сценарии ни одной из наших целевых аудиторий, не переиспользует никакую из наших технологий. На ранней стадии от идеи отказались.

Противоположный пример — сервис безналичных чаевых Ytips, который Контур купил в 2021 году. У Контура есть комплекс продуктов Контур.Маркет для розницы, общепита и сферы услуг. Чаевые — еще один сервис для общепита, а в перспективе — для услуг и курьерских служб. При этом чаевые могут как дополнять сервисы, которые ресторан или парикмахерская уже используют, так и служить для Контура «точкой входа» в новую компанию. Сейчас мы встраиваем сервис в нашу экосистему.

Нет ответа на вопрос, почему у компании получится запустить этот проект лучше, чем у других. Этот критерий близок предыдущему, но здесь речь про технологические и бизнес-преимущества, которые дадут компании фору при запуске продукта.

Например, у компании есть голосовой робот, который приглашает клиентов на вебинары. Можно переиспользовать эту технологию, к примеру обучить робота передавать показания счетчиков. Главное, чтобы у клиентов была потребность в таком сервисе и они готовы были за него платить. Может оказаться, например, что потребности в таком голосовом помощнике нет, а есть в чем-то другом, но этот продукт уже не задействует технологию, которая у нас есть. Если других преимуществ у потенциального продукта не будет, от идеи, скорее всего, стоит отказаться.

Стартап противоречит этическим принципам топ-менеджеров компании. Такие ограничения лучше всего проговорить заранее, чтобы фильтровать идеи на самом раннем этапе, еще до изучения рынка.

Так, Контур отказался разрабатывать сервис, связанный с банкротством физлиц. Предполагалось, что это будет решение в помощь людям, оказавшимся на грани банкротства. Сервис был бы комплементарен уже существующим решениям экосистемы. Но даже в такой подаче тема оказалась неприемлемой для компании. Та же история — с решениями для налоговой оптимизации: подобные стартапы даже не обсуждаются.

Экономику проекта может ломать слишком дорогая разработка или чрезмерно высокая стоимость привлечения клиента. Если первое более-менее очевидно на старте, то второе часто выясняется уже на этапе тестирования каналов привлечения. Разберем оба случая.

Технологические барьеры мешают сделать решение по конкурентоспособной цене. Если сервис построен на какой-то нетривиальной технологии, разработка может потребовать на старте таких вложений, которые не окупятся при продажах. Например, сейчас запускается много стартапов, связанных с технологией виртуальной реальности. У Контура в этой области нет никаких наработок, поэтому стартапы в этой области мы не запускаем.

Стоимость привлечения ломает экономику. Есть сферы, в которых стоимость привлечения в принципе высокая, например логистика или финтех. Заходить туда можно только с «дорогим» продуктом.

Продукт может оказаться нерентабельным именно из-за высокой стоимости привлечения и на других рынках. Так случилось с сервисом «Личный финансовый помощник», который уже приводили в пример. Чтобы окупить разработку и привлечение клиентов, мы должны были продавать сервис по такой цене, которую клиенты платить были не готовы. И это стало еще одним аргументом в пользу того, чтобы отказаться от идеи.

Команда разваливается. Ситуация нетипична для независимых стартапов, а вот в корпорациях такое случается. Например, основатель стартапа одновременно руководит отделом — 50/50. Если он разочаруется в проекте или по каким-то другим причинам перестанет уделять проекту достаточно времени, проект развалится.

Теоретически можно передать стартап другому руководителю, но на практике это редко осуществимо. Идея зачастую неотделима от человека. Все складывается, пока он верит в нее и ведет за собой команду. Если он бросит проект, маловероятно, что другой талантливый продакт им загорится. У таких людей, как правило, полно своих идей.

Нет регулярных изменений. Стартапы в акселераторах, в том числе внутри корпораций, двигают короткими отрезками — спринтами. Спринт длится неделю: в понедельник команда планирует работу, в пятницу подводит итоги. Если несколько спринтов подряд ничего не меняется, это повод остановиться.

У нас был проект, на котором мы несколько спринтов подряд безуспешно тестировали каналы продаж. Ценность продукта для нас была очевидна, но мы никак не могли добиться стоимости привлечения, на которую рассчитывали. Мы пересобирали ценностное предложение, перезапускали рекламные кампании, а конверсия как была плохой, так и оставалась. Пришлось сделать вывод: мы просчитались либо с ценностью, либо с достижимостью рынка. Либо с тем и другим.

Иногда дело в команде. Если есть возможность, можно пересобрать команду и попробовать еще раз. Но если команда классная, то дело, увы, в идее — пора от нее отказываться.

Может показаться, что при таком количестве ограничений ни у какого стартапа нет шансов. Это не так. Есть идеи, за которыми стоят большие и не сформировавшиеся до конца рынки, сервисы, за которые люди готовы отдать деньги прямо сейчас. И нужно как можно быстрее отказываться от идей, которые не взлетят, чтобы заниматься действительно стоящими проектами.