Перевод первой главы книги Джима Калбаха "Jobs To Be Done PlayBook" с небольшой редактурой, в которой вы узнаете:
• Как различаются определения JTBD
• Истоки теории и практики JTBD
• Какие школы JTBD существуют
• Основные принципы JTBD
За эти годы я провел довольно много полевых интервью — достаточно, чтобы не помнить их все. Но один выделяется настолько, что я его никогда не забуду. Но запомнилось не то, что произошло во время сеанса, а то, что произошло после него.
Я пошел с руководителем отдела маркетинга компании, в которой я консультировал, чтобы взять интервью у профессионала в нашей области на ее рабочем месте. Вот она, заваленная грудой папок, окруженная калькуляторами и календарями. Я сосредоточил обсуждение не на нашем продукте, а на понимании того, как она вообще работает. По общему мнению, это было обычное интервью, по крайней мере, я так думал.
Однако, как только мы вышли из офисного здания, маркетолог повернулся ко мне и сухо сказал: «Нашим клиентам не нужен наш продукт». За все исследования рынка, которые он провел, он никогда не получал такой информации из первых рук. Он не думал о том, что на самом деле происходило на другом конце его оффера, и не спрашивал людей, что они думают о своих процессах или потребностях.
«От одного-единственного интервью мой коллега уже думал по-другому. И это было только начало. Представьте, что мы смогли выяснить после дюжины интервью. Оказалось, что наше предложение не так важно для наших клиентов, как мы думали. Мы не закрывали их потребности. Со временем компания поняла, что им нужно найти новые способы обслуживания клиентов.
Мой опыт отражает ключевую проблему: если бы наш руководитель отдела маркетинга не был свидетелем проблемы клиента из первых рук, он не получил бы того же откровения, об их потребностях. Но не у всех в компании есть такой шанс. Действительно, у большинства не будет. Так как же мы можем последовательно преобразовывать понимание человеческих потребностей в полезную информацию?
Неточные понятия, такие как желания и эмоции, трудно измерить и дать количественную оценку. Стремление вызвать сочувствие, хотя и с благими намерениями, не имеет четкого начала или конца. Неудивительно, что компании стремятся к предсказуемым и надежным исследованиям размера рынка и демографии клиентов. Но традиционные методы упускают важное качественное понимание того, почему люди действуют так, а не иначе.
JTBD предоставляет способ понять, классифицировать и организовать нерегулярную обратную связь. Он не только заставляет вас по-новому взглянуть на свои рынки, но и обеспечивает четкую и стабильную единицу анализа: работу. JTBD позволяет находить наиболее важные шаблоны, избавляя от нечеткости внешнего потока информации.
Думайте о JTBD как о механизме запросов, который информирует о возможностях разных отделов — от инноваций и стратегии до дизайна и разработки продукта, маркетинга и поддержки клиентов. Наличие общей цели — понимания основной работы и связанных с ней эмоций и стремлений — является необходимым условием для согласования команд и усилий.
Определение JTBD
Каждый день у вас есть десятки задач, которые вы стремитесь выполнить. Вы пьете кофе, чтобы получить энергию утром. Затем вы можете доехать до парковки, чтобы сесть на поезд до работы. В офисе вы взаимодействуете с коллегами, чтобы завершить проект или готовите презентацию для нового клиента. Вернувшись домой, вы можете съесть кусочек шоколада, чтобы вознаградить себя после работы, а затем приготовить еду для всей семьи.
Это все -- работы, которые необходимо выполнить (JTBD).
Подход JTBD предлагает вам взглянуть на людей, которых вы обслуживаете через другую призму. Вместо того, чтобы рассматривать демографические и психографические факторы потребления, JTBD фокусируется на том, чего люди стремятся достичь в данных обстоятельствах. Люди «нанимают» продукты и услуги не по причине того, что они принадлежат к какой-то демографической группе(например, 25–31 год, высшее образование, заработок определенной величины); вместо этого они используют продукты и решения для выполнения работы.
JTBD не касается вашего продукта, услуги или бренда. Вместо того чтобы сосредотачиваться на своем собственном решении, вы должны сначала понять, чего хотят люди и почему это важно для них. Соответственно, JTBD намеренно избегает упоминания конкретных решений, чтобы сначала понять процесс, через который проходят люди, чтобы решить проблему. Только тогда компания сможет привести свои предложения в соответствие с целями и потребностями людей.
Истоки мышления JTBD восходят к Теодору Левитту. Известный профессор бизнеса известен тем, что говорил студентам: «Людям не нужны сверла на четверть дюйма, они хотят отверстие на четверть дюйма». Эта цитата отражает суть JTBD: сосредоточьтесь на результате, а не на технологии. Дрель — это средство для достижения цели, а не результат.
Питер Друкер, современник Левитта и отец современного менеджмента, впервые использовал фразу «работа, которую необходимо выполнить» по отношению к потребностям клиентов. В своей книге «Инновации и предпринимательство» 1985 года Друкер писал:
«Потребность в процессе, в отличие от других источников инноваций, не начинается с события в окружающей среде, внутренней или внешней. Все начинается с работы, которую необходимо выполнить.»
Но ни Друкер, ни Левитт не использовали ярлык «необходимая работа» для обозначения своих идей или подходов к решению бизнес-проблем. Только после того, как Клейтон Кристенсен популяризировал этот термин в книге «Решение инноватора», продолжении его знаменательной работы «Дилемма инноватора», концепция получила широкое распространение.
Хотя современные источники говоря об JTBD указывают на Кристенсена, определения JTBD на практике различаются.
В целом, JTBD — это понимание целей, которых люди хотят достичь, и достижение этих целей означает прогресс в их жизни. Работа также является мотиватором и движущей силой поведения: она предсказывает, почему люди ведут себя так, а не иначе. Она выходит за рамки простой корреляции и стремится найти причинно-следственную связь.
Мое определение «работы» обширное, но простое: "Процесс достижения целей в данных обстоятельствах"
Я намеренно использую слово «цели». Это лучше отражает функциональную природу JTBD, но хочу избежать ассоциаций с более широкими устремлениями, например, «жизненными целями». Это не означает, что стремления и эмоции не важны в JTBD. Вместо этого моя интерпретация JTBD упорядочивает шаги по созданию предложений и продуктов, которые нужны людям: сначала нужно выполнить функциональные задачи, а затем добавить к этому решению вдохновляющие и эмоциональные аспекты.
Мое определение JTBD также включает явное упоминание процесса, подчеркивая динамичный характер выполнения работы. Другими словами, «цель» — это не просто конечная точка, а сама цель — это процесс, который разворачивается во времени. Причина всех приведенных выше определений одна и та же: получить более глубокое понимание того, как люди делают выбор, для создания продуктов, которые им действительно нужны.
Перспективы JTBD
Несмотря на некоторую общую терминологию и цели, которую он преследует, подход JTBD, к сожалению, разделился на разные школы. Новички в JTBD могут найти множество подходов и мнений по этой теме, что может привести к путанице и разочарованию. Споры и дебаты усугубляют раскол.
JTBD можно разделить на два лагеря. С одной стороны, есть так называемая школа мысли «Switch», пионером которой является Боб Моэста. Метод «Переключение» направлен на перепроектирование основной мотивации перехода от одного решения к другому с помощью качественных интервью. Затем исследователь может сделать вывод, почему люди «нанимают» то или иное решение для выполнения своей работы, и проанализировать силы влияющие на изменения. Цель состоит в том, чтобы увеличить спрос на данный продукт или услугу.
С другой стороны, Тони Ульвик разработал Инновации, ориентированные на результат (ODI), стратегию и инновационный подход, направленный на выявление возможностей, ориентированных на клиента. В качественных интервью ODI раскрывает все желаемые результаты, которые люди хотят получить от выполнения работы в данной области. На отдельном этапе эти желаемые результаты расставляются по приоритетам с помощью количественного опроса. ODI способствует внедрению инноваций, создавая продукты, отвечающие неудовлетворенным потребностям.
Пересмотр маркетинговой кампании молочных коктелей
Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен часто представляет JTBD рассказом о молочных коктейлях. Сообщается, что он и его команда работали с McDonald’s, чтобы понять, как улучшить продажи молочных коктейлей. Ранее сеть быстрого питания пыталась внести изменения в свои молочные коктейли, сделав их гуще, больше и вкус более фруктовым и т. д. Они также сегментировали потребителей по демографическим признакам (например, по возрастным группам) и пытались сопоставить эти категории с различными вариантами продуктов. Продажи молочных коктейлей не улучшились.
Команда Кристенсена применила другой подход. Вместо того чтобы сосредоточиться на характеристиках продукта, они искали *«работу, которую необходимо выполнить»*: почему люди «нанимают» молочные коктейли?
Для начала они стояли на парковке ресторана и наблюдали, как люди пьют молочные коктейли. Удивительно, но они узнали, что многие люди покупают молочные коктейли утром по пути на работу. Команда копнула глубже и спросила людей, почему.
Выяснилось, что некоторые люди хотели утром утолить свой голод. Перекус по дороге на работу помогал насытить их, а молочные коктейли справились с этой задачей лучше, чем другие варианты. Бананы надо чистить от грязи, рогалики было трудно есть, батончик «Сникерс» был вреден для здоровья и так далее.
В результате этой истории термин «маркетинг молочных коктейлей» стал обозначать этот тип рефрейминга. Это сдвиг в традиционных маркетинговых подходах, обычно сосредоточенных на демографической сегментации. Вместо этого, советует Кристенсен, сосредоточьтесь на том, почему люди «нанимают» ваши товары и услуги для выполнения своей работы.
Хотя пример с молочным коктейлем широко цитируется, у него есть несколько проблем. Во-первых, отправной точкой является существующее решение — молочный коктейль — и, таким образом, априори сформированный рынок. Сосредоточившись вместо этого на работе, задачу можно было бы лучше сформулировать как «позавтракать на ходу».
Во-вторых, продажи молочных коктейлей в результате этого исследования фактически не выросли. Конечно, было много потенциальных переменных и причин, по которым сеть быстрого питания не последовала совету команды Кристенсена. Но это не было историей успеха как таковой. (Лично я не знаю, почему McDonald’s не предлагает протеиновый коктейль с низким содержанием сахара, основываясь на этом мнении).
Вы, вероятно, столкнетесь с историей молочного коктейля в своем изучении JTBD. Просто имейте в виду, что, хотя этот пример популярен и широко распространен, у него есть ограничения в применении JTBD. В центре внимания история создание спроса на существующий продукт (покупка «молочного коктейля»), а не понимание основной цели (завтрак на ходу).
Я считаю, что эти две стороны не исключают друг друга, и есть место для обеих сторон. Иногда имеет смысл понять цели и потребности людей снизу вверх (т. е. ODI), например, при разработке нового продукта или переопределении вашего рынка. В других случаях уместно начать с определенного продукта и понять, почему люди «наняли» этот продукт для выполнения работы (например, Switch).
В конце концов, методы из обеих интерпретаций JTBD могут помочь вашей организации изменить мышление с «взгляда на продукт« на »взгляд на проблему пользователя». Существует общее внимание к основным целям, которые есть у людей, независимо от решения. В конечном счете, ваша цель состоит в том, чтобы производить продукты, которые нужны людям, а также делать ваш продукт более привлекательным для людей.
Чтобы быть более понятным, мой подход представляет собой свободную интерпретацию ODI, но здесь он не представлен в том виде, в каком его практикует фирма Тони Ульвика Strategyn. Я также практиковал методы Switch и внимательно слежу за работой Боба Моэсты. Работая с обоими подходами, я обнаружил растущую группу практиков, которые извлекают пользу из широкого спектра методов JTBD. Эта книга стремится объединить обе точки зрения в рамках одной широкой практики JTBD.
В целом, JTBD — это не какой-то единый метод: это призма, способ видения. JTBD позволяет вам отвлечься от своего бизнеса и понять цели людей, которых вы обслуживаете. Чтобы внедрять инновации, не спрашивайте клиентов об их предпочтениях, а вместо этого поймите их основное намерение. В конечном счете, JTBD стремится снизить неотъемлемый риск инноваций и с самого начала обеспечить соответствие продукта рынку.
Существует множество техник, подпадающих под определение JTBD, и в этой книге мы рассмотрим многие из наиболее популярных из них, появившихся за последние три десятилетия.
Принципы JTBD
По своей сути, JTBD — это способ для организаций взглянуть на потребности и цели, а не на демографические и психографические характеристики. Теория JTBD предсказывает человеческое поведение: люди мотивированы на продвижение к своим целям. Если организация заранее знает, что влияет на поведение клиентов, у нее больше шансов найти успешные решения. Независимо от техники или интерпретации JTBD, есть пять общих принципов, с которыми соглашаются многие специалисты в этой области.
1. Люди используют продукты и услуги для выполнения своей работы, а не для взаимодействия с вашей организацией
JTBD рассматривает не отношение людей к данному решению или бренду, а то, как решение вписывается в их мир. Цель состоит в том, чтобы понять их проблемы, прежде чем предлагать решения. Чтобы было ясно, JTBD не касается пути клиента или опыта работы с продуктом, который предполагает отношения с данным поставщиком. Исследования пути клиента направлены на то, чтобы ответить на такие вопросы как:
— Когда люди впервые узнают о данном решении?
— Как они решили выбрать решение данной компании?
— Что заставляет их использовать его?
На все эти важные вопросы нужно ответить, но они также не касаются базовой работы. JTBD, с другой стороны, фокусируется на отношениях, которые люди инициируют для достижения своих собственных целей. Данное решение может использоваться или не использоваться в процессе, но «работа, которую надо выполнить», тем не менее, существует независимо от какого-либо поставщика. С этой точки зрения компаниям также следует учитывать, хотят клиенты их решения. Инновации часто возникают, когда текущие средства для достижения цели полностью пренебрегаются или поглощаются другим процессом, что устраняет необходимость получить продукт или услугу.
2. «Работа, которую надо выполнить» стабильно сохраняется с течением времени, несмотря на изменения технологий
Работа, которую люди пытаются выполнять, не только не зависит от решения, но и не меняется с развитием технологий. Ссылки на какие-то конкретные решения (продукты, услуги, методы и т. д.) тщательно избегаются в языке JTBD. Следовательно, исследования JTBD обычно имеют длительный срок применения. Это фундаментальное понимание, которое можно применять в разных проектах и компаниях с течением времени. Например, 75 лет назад, когда люди готовили свои налоги, они использовали ручку и бумагу для всех расчетов и представлений. Позже они использовали карманные калькуляторы, чтобы помочь с числами и суммами. В наши дни заполнение налогов осуществляется с помощью сложного программного обеспечения и онлайн-решений для подачи документов, которых не существовало 50 лет назад. Хотя технологии изменились, работа осталась прежней: подать декларацию о налогах.
3. Люди ищут услуги, которые позволяют им выполнять большую часть своей работы быстрее и проще
Новые возможности возникают в результате изучения процесса того, чего люди пытаются достичь. Картирование работы, а не пути к покупке, дает уникальную возможность понять. Клиенты ценят работу, выполненную лучше.
Например, цифровая музыкальная экосистема Apple позволяет меломанам упростить процесс прослушивания музыки. Они могут не только слушать музыку на iPod или iPhone, но также приобретать музыку и управлять ею с помощью системы iTunes. Интеграция различных задач — приобретение, управление и прослушивание музыки — на одной платформе обеспечила невероятное преимущество на рынке. В наши дни потоковые музыкальные сервисы справляются с этой задачей еще лучше, но суть остается прежней.
4. Делая работу единицей анализа, инновации становятся более предсказуемыми
В то время, когда предприятия поощряются за «fail fast» (Fail Fast принцип в бизнесе — это принцип, согласно которому нам нужно максимально быстро выявлять нежизнеспособные гипотезы, чтобы не вкладывать ресурсы туда, куда не нужно) идеологию, JTBD предлагает более структурированный способ поиска решений, которые заранее находят отклик у клиентов. Хотя нет никаких гарантий, понимание целей и потребностей людей с самого начала обеспечивает более целенаправленное понимание. Успех продукта зависит не только от удачи или экспериментов. Кроме того, сделать такие факторы, как «эмпатия», единицей анализа, как это видно в дизайн-мышлении, проблематично. Когда начинается и заканчивается эмпатия? Как узнать, что команды достигли эмпатии? Вместо этого JTBD дает краткий акцент: работа как цель. Такие аспекты, как эмпатия, эмоции и личные характеристики пользователей, могут быть добавлены позже на втором этапе при разработке конкретного решения.
5. JTBD не ограничивается одной дисциплиной: это способ видения, который можно применять во всей организации
JTBD отделяет предварительное понимание от реализации. Это дает последовательный, систематический подход к пониманию того, что мотивирует людей. В результате JTBD имеет широкое применение внутри организации, помимо проектирования и разработки. Различные команды внутри организации могут использовать JTBD:
• Продажи могут использовать мышление JTBD в звонках по выявлению клиентов, чтобы выявить цели и потребности, которые потенциальные клиенты пытаются удовлетворить
• Специалисты по маркетингу могут создавать более эффективные кампании на основе JTBD, меняя формулировку с оглядкой на потребности
• Менеджеры по работе с клиентами могут использовать JTBD, чтобы понять, почему клиенты отменяют подписку
• Служба поддержки может предоставлять более качественные услуги, сначала понимая, какую работу хочет выполнить клиент
• Команды по развитию бизнеса и стратегии могут использовать данные JTBD для выявления рыночных возможностей, например, для определения следующей цели для приобретения.
В конечном счете, JTBD может направлять бизнес и помогать создавать решения для любого аспекта бизнеса.
Преимущества JTBD
В целом, JTBD обеспечивает ориентированный на человека способ изучения потребностей людей, которых вы обслуживаете. Подход позволяет вам общаться с клиентами на их собственных условиях. Используйте JTBD, чтобы сосредоточить свой бизнес на потребностях клиентов для повышения производительности и успеха.
JTBD — это основополагающая деятельность, которая имеет долгую жизнь. Выводы могут быть действительными в течение многих лет, помогая вам избежать изменчивости исследований, основанных на мнениях. В результате вы обнаружите, что ваше предложение легче ориентировать на будущее: поскольку рабочие места стабильны во времени, они обычно не меняются быстрее, чем решения. Что еще более важно, JTBD демонстрирует причинно-следственную связь: люди действуют и принимают решения таким образом, чтобы достичь своей цели. Это, в свою очередь, открывает реальные возможности. Ваша конечная цель — использовать мышление на рабочем месте, чтобы найти те решения, которые хорошо подходят для рынка и увеличивают спрос.
Эффект заключается в том, что JTBD помогает разрушить разрозненность между подразделениями внутри организации. Общий язык способствует межведомственному сотрудничеству и объединяет различные команды для достижения единых целей. JTBD может быть частью общего изменения мышления и культурной трансформации. Наконец, JTBD совместим с современными методами, такими как дизайн-мышление, Agile и Lean.
Например, возьмите неудовлетворенную потребность из исследования JTBD и превратите ее в утверждение «как мы можем…», чтобы начать упражнения по развитию эмпатии и формированию идей. Или пользовательские истории в Agile могут быть созданы и организованы на основе JTBD-работ. Бережливые эксперименты могут быть построены вокруг заявленных гипотез, основанных на исследованиях JTBD.
Резюме
Работа, которую необходимо выполнить, — это цель, которую кто-то пытается достичь в данном контексте. Дело не в вашем продукте, решении или бренде, а в том, чего люди хотят достичь. Думая о том, как потребители воспринимают ценность, вы переключаете свое внимание с внутреннего на внешнее.
Истоки мышления JTBD восходят к Теодору Левитту. Известный профессор бизнеса известен тем, что говорил студентам: «Людям не нужны сверла на четверть дюйма, они хотят отверстие на четверть дюйма». Питер Друкер был первым, кто использовал термин «должно быть выполнено» в сочетании с тем, что он называл «потребностью процесса» или задачей, которую люди хотели выполнить.
Клейтону Кристенсену повсеместно приписывают популяризацию концепции JTBD. Но разные школы мысли разделили эту сферу на два лагеря. С одной стороны, техника Switch, которая извлекает мотивацию из покупательского опыта. С другой стороны, ODI — комплексный метод определения деловых возможностей на основе неудовлетворенных потребностей. Спорные дебаты между сторонниками каждой стороны вызывают у новичков замешательство и отвращение.
Независимо от точки зрения, общие основные принципы объединяющие JTBD сообщество звучат так:
• Люди хотят «выполнять работу», а не взаимодействовать с организацией
• «Работа» стабильна во времени
• Люди ищут услуги, которые помогают им выполнять больше «работы» и лучше
• «Работа» предсказывает поведение и становится ключевой единицей анализа
• JTBD не ограничивается одной дисциплиной; он применяется во всей организации.
Преимуществ JTBD много: JTBD демонстрирует причинно-следственную связь, отличается долговечностью, отражает подход, ориентированный на человека, помогает разрушить разрозненность и изменить мышление, а также согласуется с современными методами.
JTBD обеспечивает последовательный язык для понимания мотивов людей для достижения цели. Подход — это не какой-то один метод или прием, а скорее «способ видения. В этой книге собраны многие распространенные подходы, разработанные за последние 30 лет исследований и практики JTBD.