Как перестраивать УТП на падающем рынке: Кейс InteractiveCenter

Мы аутсорсинговый отдел продаж с опытом 8 лет +, среди наших клиентов Райффайзенбанк, LikeЦентр, Skillbox, Wildberries, VK, SkyEng. В последнее время сфокусировались на 5 сферах: Ed-Tech, банки, Telecom, e-commerce и платформы.

Встал вопрос, какую ценность могут получить наши партнеры? В чем наша уникальность? Как именно мы принесем пользу и станем для клиента «номером один»?

Возникла идея сделать серию страт-сессий внутри команды. На следующий день собрали менеджеров проектов и админ состав в zoom на созвон.

Карта со схемами наших стандартных продаж в Miro, примерные варианты развития событий и четкая оцифровка точки “А”. Пересобрали параметры идеального клиента, запустили конференцию, и…

Ожидание:

Штормим 2-3 часа и через неделю у нас очередь из новых клиентов💸

Реальность:

Подключили команды из разных проектов и с разным опытом. Начали штормить и изучать по направлениям, которые никогда не рассматривали ранее. Сгенерили 16 сфер с потенциальными клиентами и начали детально разбирать каждую.

Обращали внимание, чтобы это был не стартап, а устоявшаяся компания с уже имеющимися продажами. Вероятнее всего у них есть боль в отношении новых лидов и накопленная база контактов в CRM более 5000. Для них мы точно можем быть полезны:

Когда сферы Ed-Tech, банков, Telecom, e-commerce и платформ клиентов росли, не было потребности в поиске новых клиентов. Казалось, что вот мы только в этих сферах и нужны.

Для расширения перечня ниш, стоило углубиться в другие направления и понять, где мы можем генерировать дополнительную выручку.

В итоге определили для себя несколько перспективных направлений:

Эти ниши оказались самыми подходящими для роли потенциальных клиентов.

Так как у нас большая команда, каждый из участников курировал одну сферу. Ресерч проводился по параметрам:

Дедлайн на задачу — 36 часов. К 9:30 пятницы мы были в полной готовности, каждый со своим выполненным «домашним заданием».

К работе подключились все, даже те, у кого не было релевантного опыта. Сработали слаженно: кто-то сдал в срок, кто-то до наступления дедлайна.

Некоторые проявили проактивность: запустили «тайного покупателя», чтобы глубже изучить нишу и продукт. Так появились метрики скорости ответа, доступности, клиентоориентированности и других данных для анализа.

В рамках созвона каждый презентовал свою нишу. Начали штормить и нашли, чем мы можем быть полезны каждой из ниш:

Мы и раньше все это делали. Но сейчас нашли сферы, в которых подобный пак услуг будет востребован независимо от событий. Специфика нашей работы требует быстрой подстройки и пластичности к рынку, чтобы оставаться на плаву и достигать новых высот.

Раньше мы не хотели конкурировать с внутренним ОП и транслировали именно такую позицию своим партнерам. Но сейчас осознали, что имеем на это полное право. Часто, выступая в роли «дополнительного» отдела продаж, мы показывали более высокую конверсию, в сравнении с внутренними менеджерами по продажам. Обращаясь к нам, партнеры наращивали выручку без пересмотра бюджета.

Руководитель отдела продаж одной Ed-tech компании обратился с вопросом: «Зачем мне платить вам 150 000, если я за 75 000 могу нанять 5 квалификаторов, которые выполнят ту же работу». Сделали разбор, сотрудничая с нами партнер получает:

В итоге эффективность выше. Клиент тратит меньше времени и нервов. Наши сотрудники приступают к работе хоть завтра. Их не надо искать, мотивировать или переобучать.

Благодаря готовой команде, партнер покупает результат, а не время. Клиент может сэкономить на админ штате внутренних операторов. При спаде нагрузки никого не придется увольнять, чтобы сократить расходы.

С нашей помощью можно тестировать много новых гипотез без временного набора, на который всегда отвлекаются кадровые ресурсы и деньги.

К нам обратился за аудитом клиент. Во внутреннем отделе продаж уже есть 7 человек, но боль клиента — низкая конверсия. Раньше она при том же составе была в разы выше.

Провели «тайного покупателя», прослушали звонки и прошлись по остальным этапам аудита. Выявили, что внутренние сотрудники не обрабатывают возражения, вяло консультируют.

Клиент поделился, что большая часть заработка завязана на продажах. Количество закрытых сделок упало, и для того, чтобы не потерять ценных сотрудников, разрешили вырабатывать сверх нормы. Если раньше вырабатывали стандартную норму 160-180 ч. , то теперь 400 ч. стали привычными. Окладная часть увеличилась, но за двойную норму часов менеджеры больше продавать не стали. Выросли расходы, но не выручка. Конверсия снизилась еще сильнее. Увеличив выработку часов, появилось больше выгоревших сотрудников.

Отправить в отпуск было нельзя, так же, как и сокращать количество смен. Обрабатывать поступающие горящие заявки было бы некому.

Установили freeze на найм новых менеджеров. Продаж нет, как следствие бонусов хороших у сотрудников, тоже нет. Менеджеры по продажам выгорают, и продают еще хуже.

У клиента опускались руки, необходим был свежий взгляд на ситуацию, в чем и помог аудит. Разбили работу на 2 направления

Впереди еще много подобных сессий. Вовлеченность и заряженность команды драйвит еще больше на поиск новых сотрудничеств. Конечная цель — новые клиенты из новых сфер, которым мы поможем получить больше выручки в текущих условиях. На данном этапе поняли, что пора менять оффер и все, что он за собой влечет. Начался период спринтов в компании, и это заряжает команду еще больше.

Как и везде, не все доходят до финиша. Есть и такие, кто сходит на самом старте. Турбулентность выдержать не просто, но пройдя ее, мы вместе со своими партнерами станем сильнее и конкурентоспособнее.

Давайте знакомиться в Telegram t. me/alexandr_ic или Facebook 🙌