Клиент всегда прав.
Единственная проблема подобных утверждений заключается в том, что они, кажется, не учитывают все те случаи, когда покупатель был не прав . Они не объясняют тот факт, что, несмотря на высокую степень вовлеченности клиентов и обширные исследования рынка, от 70 до 90% всех запусков новых продуктов по-прежнему терпят неудачу.
Возможно, клиенты и сами не могут сказать, чего они хотят, потому что они сами не знают.
Существует мало доказательств того, что мы можем даже предсказать свое собственное поведение. Мы не обязательно знаем, почему мы принимаем решения. Когда кто-то предлагает изменения — даже банальные повседневные изменения ( самообслуживании в супермаркетах или взимании платы за полиэтиленовые пакеты) — мы реагируем не рационально.
Например: мало людей меняют поставщиков топлива.
Тенденция склоняться к тому, чтобы ничего не делать или поддерживать наше текущее или предыдущее решение, — это веская причина никогда не спрашивать клиентов, чего они хотят.
Уроки New Coke
В 1985 году один из крупнейших брендов в мире чуть не уничтожил себя, прислушиваясь к тому, что говорят клиенты.
.Coca-Cola разработала продукт под названием New Coke, который был немного слаще оригинала. Было проведено почти 200 000 слепых дегустаций, и большинство участников заявили, что они предпочитают New Coke.
« Новая кока-кола » потерпела неудачу , что обошлось компании в миллионы.
Были извлечены два основных урока:
1: Исследование было ошибочным, поскольку оно почти полностью основывалось на тестах на глотки — сравнение глотков, а не на том, кто наслаждается напитком целиком.
2: Никто не осознавал символическую ценность и эмоциональную вовлеченность людей в оригинальную кока-колу. Клиенты говорили: «Да, это намного приятнее на вкус», но когда продукт появился на рынке, они вели себя совершенно по-другому . Под влиянием своих эмоций и предвзятого отношения к статус-кво они потребовали вернуть старую кока-колу.
Аргумент «клиент знает лучше» нуждается в некоторой проверке.
Хотя я согласен с тем, что пользователи почти всегда ближе к проблеме, чем средний старший менеджер или руководитель, близость к проблеме не делает вас автоматически лучшим человеком для ее решения.
Решения требуют экспертов в предметной области , которые обладают глубоким знанием первопричины проблемы и могут смотреть через несколько объективов, чтобы разработать ответ.
Идея, что клиент может предоставить это, основываясь на довольно ограниченных знаниях (или интересе), наивна.
Разработка правильного решения означает проверку на иррациональное поведение.
А этого можно достичь, только наблюдая за тем, что люди на самом деле делают, а не основывая решения на том, что вы думаете или что они говорят, что они бы сделали.
Мы будем решать проблемы только благодаря глубокому пониманию наших пользователей и клиентов. Это означает принятие своих недостатков, своих предубеждений и того факта, что они часто принимают неверные решения.
Только тестируя реальные продукты и услуги с реальными клиентами в реальных ситуациях, мы можем надеяться понять, как на самом деле ведут себя люди.
Спасибо за внимание.!