Маркетинг Kirill Kazakov
4 530

Пять причин, почему стартапы не могут выйти на рынок

Перевод заметки партнёра фонда Andreessen Horowitz Мартина Касадо.

В закладки
Аудио
Мартин Касадо Techmeme

«Преодоление пропасти» — известная модель выхода на рынок, подходящая почти всем новым продуктам или стартапам.

Впервые этот термин появился в книге американского специалиста по вопросам управления Джеффри Мура. Если кратко, то Мур, полагаясь на модель «диффузии инноваций», утверждает: до созревания рынка между «ранними последователями» и «ранним большинством» существует разрыв.

Соотношение количества потребителей
Пропасть образуется между ранними последователями и ранним большинством

Эта модель, если говорить об основателях технологических стартапов, определяет подход ко всем аспектам бизнеса, особенно к продажам. Как показывает второй график, до преодоления пропасти циклы продаж — длинные, сами продажи — скудные, а стартапы борются с низкой результативностью.

Но стоит перебраться через пропасть, как проблемы соответствия продукта ожиданиям рынка решены. Главное теперь — поспевать за спросом. Иными словами, после преодоления разрыва рынок сам начинает «тянуть» товар, то есть количество клиентов увеличивается естественным образом.

Преодоление пропасти — действенная теория, я применял её, анализируя работу своей компании. Тем не менее она срабатывает далеко не всегда.

Более того, она даёт бесчисленным предпринимателям ощущение, что нужно лишь подождать («мы сейчас пересекаем пропасть»), тогда как в действительности они просто годами не могут выйти на рынок.

Также, учитывая скорость развития технологий, всё больше стартапов проводят всё больше времени в пропасти, рискуя никогда из неё не выбраться. И в этом нет ничего плохого.

Порой даже крупные компании расходуют весь свой жизненный цикл, чтобы избавиться от «толкающих» продаж, прибегая в том числе и к выходу на биржу. Относительно молодые фирмы вынуждены представлять сразу несколько продуктов, чтобы пережить сдвиги на рынке; другим же приходится переключаться на услуги.

И всё же немало предприятий годами работают с длинными, сложными и низкомаржинальными циклами продаж, будучи вполне успешными. По своему опыту могу сказать: мы «выталкивали» себя на рынок и тогда, когда наши доходы превысили $500 млн.

Как же определить, находитесь ли вы в подобной ситуации, и скорректировать ожидания совета директоров и стратегию роста? Ниже мы пошагово разберём несколько причин, удерживающих компании в этой самой пропасти.

Успех на домашнем рынке не гарантирует того же на зарубежном

Я не раз сталкивался с тем, что стартапы, подпитанные оптимизмом от роста в США, много вкладывали в развитие международных продаж. И оставались ни с чем.

Если компания смогла заработать дома, это не значит, что она сможет заработать на зарубежных рынках. Может показаться очевидным, но выйти в Европу, Африку, Латинскую Америку или в Азию иногда гораздо тяжелее, чем закрепиться на самом первом рынке. Нередко компания может зарабатывать и $50 млн в США, но ничего не получить на международном уровне.

В таких случаях нередко винят руководителей продаж, но сменив парочку директоров по управлению рисками, стартап в конечном счёте понимает, что ведёт игру в совершенно ином пространстве. Это, в свою очередь, меняет подход к обнаружению и решению проблемы.

Кроется ли она в стратегии выхода на рынок или в самом продукте? Зачастую дело и в том и в другом: от региона к региону меняются конкурентная среда и отношения с партнёрами; отличаются чувствительность к цене и требования властей, из-за которых продукт может значительно измениться.

Соревнуясь с лидерами рынка, можно навсегда остаться в пропасти

Кажется, что конкурентная среда преодолела очередной рубеж вероломства из-за позиции лидеров, подминающих под себя большинство путей к рынку на закрытых платформах. Среди потребителей Google и Facebook, например, печально известны тем, что мешают стартапам, которые полагаются на них в привлечении пользователей.

В мире предпринимателей AWS планомерно предлагает сервисы, соревнующиеся со своими же пользователями, а Google то и дело захламляет рынок бесплатными программами. Впрочем, даже не вставая на пути у новых фирм, традиционные лидеры рынка всё равно контролируют учётные записи пользователей и удерживают ключи к выходу на большую аудиторию.

Таким образом, стартапы находятся в крайне невыгодном положении, пытаясь выжить лидера с рынка, пусть у них и лучший продукт.

Подытожим: стартапы будут сталкиваться с жестокой и переменчивой конкуренцией даже после IPO, учитывая размеры рынков относительно размеров стартапа. Но вся суть этой заметки заключается в том, чтобы доказать — компании могут быть успешными, так и не преодолев пропасть.

Размеры рынков не всегда соответствуют ожиданиям

Другой нередкий исход: стартап прекрасно работает и всё равно оказывается на маленьком рынке. В таких случаях пропасть для этого продукта пересекается, но размеры рынка не приносят ощутимого увеличения оборота.

Стартапам, попавшим в подобную ситуацию, нужно войти в другую рыночную пропасть: либо дополнив текущее предложение (лучший расклад), либо представив другой продукт.

И хотя это невероятно трудно — в рамках стартапа вообще непросто понять, выпускать ли несколько продуктов разом, — порой у компании нет выбора. Лучше уж вооружиться и снова начать бой, чем оставаться живым трупом без дороги к увеличению ликвидности.

Некоторые рынки никогда не станут «тянущими»

Ошибочно полагать, что по мере развития рынок начинает «тянуть» продукт, переставая требовать «подталкивания» самим стартапом.

Определённые продукты просто тяжело продавать — или «внедрять» — вплоть до самого доминирования на рынке. Под «внедрением» я понимаю позиционирование продукта внутри компании и проведение всей необходимой технической и образовательной работы.

Есть тем не менее несколько причин, по которым внедрение продукта может помешать потребителям: он может требовать перемещения большого количества данных из существующей системы или особой работы для привязки к существующим операционным процессам. Или хуже: он требует внедрения в работающий продукт или жизненный цикл ПО. И так далее.

Какой бы ни была причина, продукт на подобных рынках не станет продаваться «легко» даже тогда, когда продажи перевалят за сотни миллионов. Не отчаивайтесь, если узнали себя. В такой ситуации я обычно рекомендую склоняться к предоставлению услуг.

Если продукт сложно внедрить, можно уменьшить трение, сделав работу по внедрению основной специализацией вашего стартапа. И пусть это скажется на маржинальности и не укоротит циклы продаж, зато вы сможете увереннее управлять судьбой своего стартапа. Если повезёт, интеграционная работа впоследствии перейдёт к партнёрам.

Сложные покупатели

Вы понимаете, что попали на сложный, порой непреодолимый рынок, когда слишком много сил уходит на создание дела, в основе которого лежит портрет идеального покупателя. По моему опыту, тут всё делится на две группы случаев:

  • работа с нетехнологическими областями;
  • продажа технологий в отстающие отрасли.

Много традиционных рынков ничего не знают о покупке ПО, это первый случай. Расхожий пример со стороны потребителя: если бы Lyft или Uber сначала попытались продать свои разработки перевозчикам, те попросту не оценили бы пользу стартапов.

И даже когда в отрасли есть сложившиеся способы приобретения ПО, они зачастую не соответствуют модели закупок, привычной большинству фирм-разработчиков. Взгляните, скажем, на госзакупки, на сельское хозяйство и горнодобывающую промышленность, которые крайне чувствительны к цене.

Для ясности: вполне возможно построить большую компанию, обслуживающую подобных клиентов. Но помните, что рост может быть медленнее, цена привлечения клиента выше, а годовая стоимость контракта ниже, чем в других областях. Причин найдётся немало: потребителям или партнёрам не хватает знаний, отрасль чутко относится к цене.

Другая проблема, вскрывающаяся при работе с подобными покупателями, — на рынке нет основного закупщика. В таком случае, даже заключив сделку с какой-то одной организацией, вам не удастся увеличить ни объёмы продаж, ни перекрёстные продажи. (Сильнее всего это ощущалось в работе с государственными структурами.)

Наконец, я заметил (перейдём ко второй группе примеров): подрывая смежные отрасли, технологический сектор существенно меняет покупательскую среду, влияя на все компании, ведущие продажи на этих рынках. (Современные примеры: медиа и розница.)

Каждый раз, когда я замечаю стартап, связанный с отстающими отраслями, я тут же понимаю, что с выходом на рынок ему придётся нелегко, ведь его потребительская база под угрозой.

Даже при наличии качественного продукта с хорошей рентабельностью замешательство клиента, для которого продукт окажется прерывающим, подрывным, отразится в показателях. Бюджеты иссякают, энтузиасты увольняются, проекты отменяются и так далее. Основателям сложнее всего принять то, что это может случиться независимо от качества работы по выходу на рынок.

Смысл этой проверки не в том, чтобы оградиться подобных клиентов. Она нужна лишь для формирования ваших (и совета директоров) ожиданий, сохранения оценки и выстраивания расходов в соответствии с планами роста. Но смелость войти на трудный рынок, которого остерегаются другие, может вылиться и в лидерство на этом рынке.

Здорово, если бизнесу удаётся найти соответствие между продуктом и рынком и прийти к повторяющейся модели продаж, где покупатели подталкивают продажи, а не наоборот. В таком случае всё заключается в быстром масштабировании.

Но многим компаниям придётся от квартала к кварталу уходить от ударов, балансируя на грани воспроизводимости. Меняются покупатели, меняется обстановка, рынки не такие большие, как ожидалось, то же и с монетизацией, и с внедрением.

Более того, сейчас в стартапах водится как никогда много денег и талантов. Таким образом, хорошие идеи быстро превращаются в товары, а борьба за рынок потрошит его ещё до полного созревания.

И зачем в таком случае переживать? Всегда можно пробиться к вершине, попытаться создать нечто знаменательное. Большинство компаний строятся шаг за шагом. Как говорит мой нынешний партнёр Бен Хоровиц: «Всегда можно сделать что-то ещё».

Итак, цель этой заметки — сфокусировать ваши действия, прежде всего разрушив миф о том, что все успешные фирмы пересекают пропасть до получения значимых результатов. Другой подтекст — выдвинуть выживание на первый план.

Кажется очевидным, но это не так: победителем зачастую выходит тот, кто лучше других справляется с перепадами на рынке и периодами застоя. Если есть возможность захватить рынок, поднажмите, но помните о ситуациях, описанных выше, и действуйте с оглядкой на них.

#маркетинг

{ "author_name": "Kirill Kazakov", "author_type": "editor", "tags": ["\u043c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u0438\u043d\u0433"], "comments": 12, "likes": 23, "favorites": 108, "is_advertisement": false, "subsite_label": "marketing", "id": 57100, "is_wide": false, "is_ugc": false, "date": "Thu, 31 Jan 2019 17:37:54 +0300" }
{ "id": 57100, "author_id": 127882, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/57100\/get","add":"\/comments\/57100\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/57100"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199113 }

12 комментариев 12 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
3

По-моему, причина всегда только одна. Стартапы в значительной своей части - мир в себе. Собираются креативные товарищи, трясут под сырую обычно оторванную от реального мира идею какого-нибудь поехавшего от собственного величия торговца бананами-инвестора (решившего, что всю жизнь торговать бананами западло, а вот стать новым Стивом Джобсом - прикольное продолжение карьеры). И пока бывший банановый король и будущий Стив Джобс собирает лапшу на ушах от модных мальчиков и башляет бабки, мальчики весело пьют смузи в креативном офисе за своими макбуками, собирают нетворкинги и тим билдинги в игровых комнатах модных коворкингов и особо не парятся на счёт практической реализации своих идей в осмысленной временной перспективе. А потом банановому королю надоедает эта модная игра в инновации, он приходит в модный офис, отбирает смузи, и гонит ссаными тряпками из игровых комнат модных мальчиков.... И те идут искать следующий шанс попинать модно и весело балду за счёт очередного колхозника, возомнившего себя королём АйТи...

Ответить
1

Не, вот я просто работаю. Один. На 10-тилетнем ноуте. На свои деньги. В рабочем посёлке...

Ответить
0

Почему то ваш комментарий мотивирует создать свой стартап во много раз сильнее чем сотник статьей с историями успеха.
Правда что то подсказывает, что торговцев бананами в разы меньше желающих пить смузи за макбуком.

Ответить
0

А по мне, так все в точку написал!

Ответить
4

первая причина — это ты...

Ответить
3

а вторая все твои мечты

Ответить
0

так оно обычно и есть

Ответить
0

Напомнило КЭА - авторы исследовали связь между развитием технологии и возможным успехом компании. Сходу нашёл пост в жж по этой книжке https://uncle-basil.livejournal.com/3571.html

Ответить
0

Мне кажется, причина всего одна - стартап хреновый, а разрабы жадные. Во всяком случае, из личного опыта так.

Ответить
0

а что значит хреновый? как это определить?

Ответить
0

Сообщение удалено

Ответить
0

с одной стороны вроде все просто - делай то что востребовано.
с другой стороны - на рынке уже есть все что востребовано.
вот и приходится изгаляться

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Нейронная сеть научилась читать стихи
голосом Пастернака и смотреть в окно на осень
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }