Пять причин, почему стартапы не могут выйти на рынок

Перевод заметки партнёра фонда Andreessen Horowitz Мартина Касадо.

«Преодоление пропасти» — известная модель выхода на рынок, подходящая почти всем новым продуктам или стартапам.

Впервые этот термин появился в книге американского специалиста по вопросам управления Джеффри Мура. Если кратко, то Мур, полагаясь на модель «диффузии инноваций», утверждает: до созревания рынка между «ранними последователями» и «ранним большинством» существует разрыв.

Эта модель, если говорить об основателях технологических стартапов, определяет подход ко всем аспектам бизнеса, особенно к продажам. Как показывает второй график, до преодоления пропасти циклы продаж — длинные, сами продажи — скудные, а стартапы борются с низкой результативностью.

Но стоит перебраться через пропасть, как проблемы соответствия продукта ожиданиям рынка решены. Главное теперь — поспевать за спросом. Иными словами, после преодоления разрыва рынок сам начинает «тянуть» товар, то есть количество клиентов увеличивается естественным образом.

Также, учитывая скорость развития технологий, всё больше стартапов проводят всё больше времени в пропасти, рискуя никогда из неё не выбраться. И в этом нет ничего плохого.

Порой даже крупные компании расходуют весь свой жизненный цикл, чтобы избавиться от «толкающих» продаж, прибегая в том числе и к выходу на биржу. Относительно молодые фирмы вынуждены представлять сразу несколько продуктов, чтобы пережить сдвиги на рынке; другим же приходится переключаться на услуги.

И всё же немало предприятий годами работают с длинными, сложными и низкомаржинальными циклами продаж, будучи вполне успешными. По своему опыту могу сказать: мы «выталкивали» себя на рынок и тогда, когда наши доходы превысили $500 млн.

Как же определить, находитесь ли вы в подобной ситуации, и скорректировать ожидания совета директоров и стратегию роста? Ниже мы пошагово разберём несколько причин, удерживающих компании в этой самой пропасти.

Я не раз сталкивался с тем, что стартапы, подпитанные оптимизмом от роста в США, много вкладывали в развитие международных продаж. И оставались ни с чем.

Если компания смогла заработать дома, это не значит, что она сможет заработать на зарубежных рынках. Может показаться очевидным, но выйти в Европу, Африку, Латинскую Америку или в Азию иногда гораздо тяжелее, чем закрепиться на самом первом рынке. Нередко компания может зарабатывать и $50 млн в США, но ничего не получить на международном уровне.

В таких случаях нередко винят руководителей продаж, но сменив парочку директоров по управлению рисками, стартап в конечном счёте понимает, что ведёт игру в совершенно ином пространстве. Это, в свою очередь, меняет подход к обнаружению и решению проблемы.

Кроется ли она в стратегии выхода на рынок или в самом продукте? Зачастую дело и в том и в другом: от региона к региону меняются конкурентная среда и отношения с партнёрами; отличаются чувствительность к цене и требования властей, из-за которых продукт может значительно измениться.

Кажется, что конкурентная среда преодолела очередной рубеж вероломства из-за позиции лидеров, подминающих под себя большинство путей к рынку на закрытых платформах. Среди потребителей Google и Facebook, например, печально известны тем, что мешают стартапам, которые полагаются на них в привлечении пользователей.

В мире предпринимателей AWS планомерно предлагает сервисы, соревнующиеся со своими же пользователями, а Google то и дело захламляет рынок бесплатными программами. Впрочем, даже не вставая на пути у новых фирм, традиционные лидеры рынка всё равно контролируют учётные записи пользователей и удерживают ключи к выходу на большую аудиторию.

Таким образом, стартапы находятся в крайне невыгодном положении, пытаясь выжить лидера с рынка, пусть у них и лучший продукт.

Подытожим: стартапы будут сталкиваться с жестокой и переменчивой конкуренцией даже после IPO, учитывая размеры рынков относительно размеров стартапа. Но вся суть этой заметки заключается в том, чтобы доказать — компании могут быть успешными, так и не преодолев пропасть.

Другой нередкий исход: стартап прекрасно работает и всё равно оказывается на маленьком рынке. В таких случаях пропасть для этого продукта пересекается, но размеры рынка не приносят ощутимого увеличения оборота.

Стартапам, попавшим в подобную ситуацию, нужно войти в другую рыночную пропасть: либо дополнив текущее предложение (лучший расклад), либо представив другой продукт.

И хотя это невероятно трудно — в рамках стартапа вообще непросто понять, выпускать ли несколько продуктов разом, — порой у компании нет выбора. Лучше уж вооружиться и снова начать бой, чем оставаться живым трупом без дороги к увеличению ликвидности.

Ошибочно полагать, что по мере развития рынок начинает «тянуть» продукт, переставая требовать «подталкивания» самим стартапом.

Определённые продукты просто тяжело продавать — или «внедрять» — вплоть до самого доминирования на рынке. Под «внедрением» я понимаю позиционирование продукта внутри компании и проведение всей необходимой технической и образовательной работы.

Есть тем не менее несколько причин, по которым внедрение продукта может помешать потребителям: он может требовать перемещения большого количества данных из существующей системы или особой работы для привязки к существующим операционным процессам. Или хуже: он требует внедрения в работающий продукт или жизненный цикл ПО. И так далее.

Какой бы ни была причина, продукт на подобных рынках не станет продаваться «легко» даже тогда, когда продажи перевалят за сотни миллионов. Не отчаивайтесь, если узнали себя. В такой ситуации я обычно рекомендую склоняться к предоставлению услуг.

Если продукт сложно внедрить, можно уменьшить трение, сделав работу по внедрению основной специализацией вашего стартапа. И пусть это скажется на маржинальности и не укоротит циклы продаж, зато вы сможете увереннее управлять судьбой своего стартапа. Если повезёт, интеграционная работа впоследствии перейдёт к партнёрам.

Вы понимаете, что попали на сложный, порой непреодолимый рынок, когда слишком много сил уходит на создание дела, в основе которого лежит портрет идеального покупателя. По моему опыту, тут всё делится на две группы случаев:

Много традиционных рынков ничего не знают о покупке ПО, это первый случай. Расхожий пример со стороны потребителя: если бы Lyft или Uber сначала попытались продать свои разработки перевозчикам, те попросту не оценили бы пользу стартапов.

И даже когда в отрасли есть сложившиеся способы приобретения ПО, они зачастую не соответствуют модели закупок, привычной большинству фирм-разработчиков. Взгляните, скажем, на госзакупки, на сельское хозяйство и горнодобывающую промышленность, которые крайне чувствительны к цене.

Для ясности: вполне возможно построить большую компанию, обслуживающую подобных клиентов. Но помните, что рост может быть медленнее, цена привлечения клиента выше, а годовая стоимость контракта ниже, чем в других областях. Причин найдётся немало: потребителям или партнёрам не хватает знаний, отрасль чутко относится к цене.

Другая проблема, вскрывающаяся при работе с подобными покупателями, — на рынке нет основного закупщика. В таком случае, даже заключив сделку с какой-то одной организацией, вам не удастся увеличить ни объёмы продаж, ни перекрёстные продажи. (Сильнее всего это ощущалось в работе с государственными структурами.)

Наконец, я заметил (перейдём ко второй группе примеров): подрывая смежные отрасли, технологический сектор существенно меняет покупательскую среду, влияя на все компании, ведущие продажи на этих рынках. (Современные примеры: медиа и розница.)

Каждый раз, когда я замечаю стартап, связанный с отстающими отраслями, я тут же понимаю, что с выходом на рынок ему придётся нелегко, ведь его потребительская база под угрозой.

Даже при наличии качественного продукта с хорошей рентабельностью замешательство клиента, для которого продукт окажется прерывающим, подрывным, отразится в показателях. Бюджеты иссякают, энтузиасты увольняются, проекты отменяются и так далее. Основателям сложнее всего принять то, что это может случиться независимо от качества работы по выходу на рынок.

Смысл этой проверки не в том, чтобы оградиться подобных клиентов. Она нужна лишь для формирования ваших (и совета директоров) ожиданий, сохранения оценки и выстраивания расходов в соответствии с планами роста. Но смелость войти на трудный рынок, которого остерегаются другие, может вылиться и в лидерство на этом рынке.

Здорово, если бизнесу удаётся найти соответствие между продуктом и рынком и прийти к повторяющейся модели продаж, где покупатели подталкивают продажи, а не наоборот. В таком случае всё заключается в быстром масштабировании.

Но многим компаниям придётся от квартала к кварталу уходить от ударов, балансируя на грани воспроизводимости. Меняются покупатели, меняется обстановка, рынки не такие большие, как ожидалось, то же и с монетизацией, и с внедрением.

И зачем в таком случае переживать? Всегда можно пробиться к вершине, попытаться создать нечто знаменательное. Большинство компаний строятся шаг за шагом. Как говорит мой нынешний партнёр Бен Хоровиц: «Всегда можно сделать что-то ещё».

Итак, цель этой заметки — сфокусировать ваши действия, прежде всего разрушив миф о том, что все успешные фирмы пересекают пропасть до получения значимых результатов. Другой подтекст — выдвинуть выживание на первый план.

Кажется очевидным, но это не так: победителем зачастую выходит тот, кто лучше других справляется с перепадами на рынке и периодами застоя. Если есть возможность захватить рынок, поднажмите, но помните о ситуациях, описанных выше, и действуйте с оглядкой на них.

#маркетинг