Как внедрение Agile и Scrum в SMM-агентстве позволило увеличить срок сотрудничества с клиентами

Представьте ситуацию: вы ведете переговоры с потенциальным клиентом, тратите силы на заключение сделки, работаете месяц-два и клиент уходит. Вы не понимаете, что произошло.

И нужно все начинать сначала: переговоры, заключение договора, сбор команды под проект клиента.

В этом кейсе расскажу, как мне удалось переложить свой опыт руководителя проектов внедрения информационных систем на работу в SMM-агентстве.

Дано: SMM-агентство полного цикла с комплексным ведением клиентов. Команда на тот момент состояла из 10 человек и включала дизайнеров, контент-менеджеров, таргетологов, аккаунт-менеджера, руководителя проектов (меня) и руководителя агентства.

Чтобы ответить на вопрос, озвученный выше, мне необходимо было собрать исходные данные для анализа.

Поэтому:

• На всех созвонах шла запись разговора с предварительным уведомлением клиента.
• После каждого созвона с клиентом проводили созвон команды для того, чтобы обсудить ошибки, выдвинуть гипотезы и услышать мнение разных членов команды о взаимодействии с клиентом.

В ходе этой работы мы выделили основные ошибки, которые повторялись на каждом проекте. Увидели слабые и сильные стороны.

Оставалось организовать работу и поставить поезд на нужные рельсы, которые бы позволили работать быстро, при этом не терять в качестве.

• Увеличить жизненный цикл клиента.
• Повысить качество предоставляемых услуг и удовлетворенность клиентов.
• Выстроить работу команды и убрать режим аврала.

1. Добиться того, чтобы проекты не отваливались каждые 2-3 месяца.
2. В SMM — нет возможности ставить долгосрочные планы. Гипотезы необходимо тестировать и внедрять быстро, так как клиенты ожидают получить быстрые результаты от взаимодействия.
3. В агентстве раньше отчитывались по результатам работы перед клиентом раз в месяц. Это вызывало тревогу клиента и непонимание, чем же команда занимается в течение этого месяца.
4. Агентство работало с клиентами, у которых пакет услуг был разным. Требования клиентов тоже отличались. Необходимо было сохранить индивидуальный подход и внимание к каждому клиенту, но при этом максимально стандартизировать типовые задачи.
5. Команда привыкла работать по-своему. Необходимо было вносить изменения плавно и поэтапно, чтобы не вызвать конфликты между сотрудниками.

После мозгоштурма с руководителем приняли решение построить работу по методологии Agile и использовать фреймворк Scrum.

Перед тем, как перейти к описанию вопроса внедрения, немного разберемся в терминологии и познакомимся со Scrum.

Scrum один из семейства гибких подходов к управлению проектами. Хорошо показывает себя в условиях неопределенности, когда результат нужно проверить на реальном клиенте.

Проект делится на спринты — короткие промежутки времени. После каждого спринта вы получаете на выходе результат (то, что можно увидеть, потрогать, пощупать и показать заказчику) .

Шаг за шагом команда идет к цели. Риск срыва сроков уменьшается, процесс работы становится четким, слаженным. прозрачным.

Отличительная особенность в том, что Scrum является гибким. Новые идеи можно вносить и тестировать и изменять “на ходу”.

Первая причина выбора этого фреймворка в численности и составе команды. Наша команда подходила под все требования:

1. Имела численность 10 человек (можно меньше, больше уже становится неуправляемой)
2. Не было подкоманд и иерархий
3. Была кросс функциональна: не требовала помощи извне
4. Была самоуправляемой: решала кто, когда, что и как делает.

Вторая причина: Позволяла решить сразу две проблемы работы с клиентами: быстро получать результат и сделать работу агентства прозрачной для клиента.

По Scrum нет иерархии, но у каждого члена команды есть четко определенная роль.

Владелец продукта — решает, что должно получиться на выходе. Собирает все хотелки клиентов и доводит их до сведения команды. Принимает на себя риски и выгоды. Эту роль взял на себя руководитель агентства.

Scrum Мастер — налаживает процессы внутри команды обучает и помогает самостоятельно устранять мешающие препятствия.

Непосредственно команда, которая будет работать над проектом. Это специалисты, которые обладают всеми необходимыми навыками, знаниями, чтобы воплотить задачи в жизнь.

Терминология продуктовой разработки из IT в digital тоже применима, так как разработка похожа на продуктовую.

Первым делом мы с командой сели сформировали бэклог каждого проекта на ближайший месяц:выписали все задачи отдельно по каждому проекту.

Затем посовещались и выписали те улучшения в работе, которые мы можем предложить отдельно каждому клиенту.

По каждому списку задач выстроили приоритет. Теперь у нас был список задач по каждому проекту на ближайший месяц работы.

Следующим шагом мы назначили созвоны с клиентами, обсудили и согласовали список задач на ближайший месяц.

Основная часть клиентов проводила оплату помесячно, поэтому срок больше месяца не имел смысла.

Оценили каждую задачу на предмет того, сколько усилий это потребует. Каких специалистов необходимо привлечь к этой задаче. Нужно ли задачу делить на подзадачи, можно ли запараллелить выполнение подзадач в единицу времени.

По теории оценку сложности и трудозатратности задач можно проводить в условных единицах: собаках, котиках, попугаях или выставлять баллы. Каждая команда определяет эту шкалу самостоятельно.

Например: Задача “Организовать продакшн продукции клиента” можно оценить как сложную. При этом, если разбить ее на подзадачи, то сложность каждой снижается.

а) получить продукцию от клиента

б) подобрать референсы для съемок

в) подобрать локацию для съемок

г) написать сценарии для роликов

д) назначить дату съемки,

е) договориться с фотографом и видеографом

ж) получить готовые материалы от фотографа/видеографа

з) согласовать материалы с клиентом

! Важно также учитывать последовательность выполнения задач.

Без полученной продукции от клиента мы не смогли бы организовать фото и видеосъемку. Значит эта подзадача будет иметь больший вес и приоритет.

Требование к спринту:

• Длительность — меньше месяца.
• Имеет одинаковую продолжительность на протяжении всего времени работы над проектом.
• Количество заданий, которое берем на спринт фиксировано (нельзя добавлять новые задачи) и позволяет на выходе дать клиенту определенный результат.

Мы выбрали длительность спринта равной неделе. Это позволяло быстро тестировать гипотезы и давать на выходе видимый результат.

Далее определили цели спринта и определили какие задачи должны выполнить за спринт.

Для визуализации задач работали в Trello* (по состоянию на 2021 год) . Для каждого проекта создали отдельную доску. В каждой доске колонки: Сделать за месяц, Сделать за неделю, В работе, Сделано.

Каждый новый спринт определенное количество задач переносилось из колонки «сделать за месяц” в “сделать за неделю”. По каждой задаче назначался срок в течение этой недели и исполнитель. Когда исполнитель брал задачу в работу, он переносил ее в колонку “В работе”. Завершенная задача переезжала в колонку »Сделано” и результаты сразу же заносились в отчет для клиента.

Ежедневно в 12 часов мы созванивались с командой и обсуждали следующие вопросы:

• Что было сделано вчера?
• Что будем делать сегодня?
• Какие препятствия возникают при выполнении задачи?

• По теории ежедневный митап должен длиться не более 15 минут. В первое время мы столкнулись с тем, что на обсуждение задач уходило больше времени. Через несколько спринтов, когда уже привыкли и выстроили процесс, этот вопрос пришел в норму и мы тратили на созвоны не более 20 минут.
• Для решения вопросов, связанных с проектами необходимо было проводить отдельные созвоны. А мы решали их на митапах.

Нужен для того, чтобы продемонстрировать результаты работы за эту неделю заказчику. Это был небольшой письменный отчет за неделю с ключевыми показателями или короткий созвон.

Этим действием мы показывали прозрачность работы клиенту, что позволяло выстроить доверительные отношения и настроить его на долгосрочное сотрудничество.

После того, как показали результаты клиенту, команда созванивалась для обсуждения ряда вопросов.

Чтобы не тратить время команды на многочисленные созвоны, приняли решение объединить ретроспективу спринта и планирование следующего в один созвон.

Это позволило не только быстро подводить итоги, но и в конце текущей недели планировать пул работ на следующую, учесть все недочеты предыдущего и постоянно улучшать работу.

Хорошие же результаты в течение недели мотивировали команду работать более продуктивно.

После этого вся работа начинается заново.

В месяц работы с клиентом помещается 4 полноценных спринта. По итогам месяца, при подготовке итогового отчета клиенту формируется бэклог на следующий месяц исходя из планов и предложений клиенту для дальнейшего сотрудничества.

Внедрение Scrum с первого месяца показало хорошие результаты как в качественном так и в количественном выражении. Так, средняя продолжительность работы с клиентом на момент моего ухода из агентства, составила 6 месяцев.

Это позволяло команде не распыляться, клиент видел результаты на короткой дистанции, это увеличивало лояльность и соответственно продление договора на следующий месяц.

Не обошлось и без трудностей. Первые спринты шли туго. Не все в команде были готовы принять изменения. Сотрудники забывали перенести задачи, митапы занимали много времени. В первое время команде было тяжело определить объем работы на спринт. Он получался или слишком легким, или слишком тяжелым.

Scrum помогает гибко реагировать на изменения, гибко применять к своей команде. При этом остается жестко регламентированным фреймворком. При внедрении необходимо четко соблюдать все правила, описанные выше.

В моем ТГ- канале SMM. Просто и по полочкам о продвижении в социальных сетях, фрилансе, работе с клиентами и проектами и личной эффективности

#scrum #agileмаркетинг #agileкоманда #smm #управлениепроектами