Выход на международный рынок и проекты с МТС и IKEA: путь агентства makelove

Коммерческий директор агентства Ираклий Маргания — о конфликте с бывшим работодателем, отказе от привычки делать всё самому и конкурентах.

Агентство мы придумали с Игорем Трофимовым, когда работали в молодёжной газете «Акция». Я руководил отделом продаж, а Игорь занимался креативом.

Так получилось, что все, кто хотел разместить рекламу товаров, приходили с готовыми макетами (у них были агентства, брендбуки), а HR-специалисты приходили только с запросом и деньгами. В результате 80% креатива приходилось на HR-задачи: оказалось, что это интересная, перспективная и неразвитая сфера.

Чтобы привлечь соискателей в компании, мы писали истории о карьерном росте, ходили на экскурсии в офисы и рассказывали об этом, придумывали необычные проекты.

На рынке никто не занимался подобными вещами, поэтому через пару лет работы газете мы решили сделать агентство, которое бы работало только с HR: придумали название, собрали команду, зарегистрировали ООО и пошли на первый самостоятельный тендер.

Название у нас провокационное. Мы дали задание нашей команде из четырёх человек придумать название агентства, которое было бы оригинальным, не связанным с HR, а ещё в нём нужен был глагол, чтобы с ним играть.

Встретились, послушали все варианты — аббревиатуры, HR-термины, — а потом Игорь выдал makelove (потому что “make employees love your company”), и начался дикий спор (мама Игоря даже звонила ему и говорила, что это название для публичного дома). Утвердили.

Логотип специально хотели сделать не связанным с сексом и HR: взяли дорожный знак «рабочие дни» — молоточки, которые могут быть и отдельным узнаваемым элементом. Сейчас он есть он всём нашем мерче и подарках для клиентов — его любят.

Вначале нас было четверо: креативный директор Игорь, аккаунт-директор Лера, дизайнер Наташа и я. И хоть это разделение по обязанностям и было с первого дня, но по факту мы всё делали вместе: ездили к клиенту, придумывали креативные решения, вели учёт расходов в Excel.

Мы не знали, как управлять командой, проектами и своим временем, поэтому работали круглые сутки, чтобы всё успеть, и делали всё сами. Нам казалось, что содержать штат дорого, поэтому много использовали фрилансеров или знакомых подрядчиков.

Только через год волевым усилием перестали приходить в выходные и начали нанимать сотрудников: переходить на новый режим работы было некомфортно, было трудно передавать задачи и не делать всё самим.

Первый полноценный проект у нас заказала PwC: мы делали продвижение их нового позиционирования «Опыт, который меняет будущее».

Клиент попросил разработать рекламную кампанию для привлечения студентов, и мы придумали закрытую вечеринку для лучших кандидатов. Продвигали её так: сделали 3D-рекламу на асфальте возле трёх университетов — МГУ, ГУУ и ВШЭ, — попросили у них списки лучших студентов, подготовили именные приглашения, подписали их вручную. Всё делали сами: клеили, ездили в университеты, общались со студентами.

Кампания привлекла в четыре раза больше заявок, чем требовалось, — 1400 анкет. Мероприятие прошло отлично, мы были довольны собой.

Во время работы над проектом случилась забавная история: после встречи с PwC, на которой мы согласовали бюджет (примерно 150 тысяч рублей), мы пошли в ресторан, чтобы обсудить, что закупить для проекта. Нам казалось тогда, что у нас в руках бешеные деньги, а за соседним столом компания мужчин среднего возраста обсуждала продажу золотого рудника за 4 млрд рублей. Тогда мы поняли, что нам есть к чему стремиться.

Всё это время мы работали в кафе: нас даже начинали узнавать официанты и общались с нами по-дружески. Однажды в кафе зашла дизайнер, которая приходила за год до этого к нам в газету на собеседование. Мы разговорились, и она стала нашим арт-директором на следующие пять лет.

Тогда же был классный опыт с компанией Сiti. Нужно было разработать бренд работодателя в Рязани, но у нас было пять крупных конкурентов в тендере. Так как о нас ещё мало кто знал, чтобы выиграть тендер, мало было просто сказать «мы вот так сделаем, и будет классно».

Поэтому мы поехали в Рязань, встретились с сотрудниками компании, сделали мини-исследование, придумали креатив и пришли на тендер с готовым решением. А ещё у нас уже были с собой резюме студентов, с которыми мы познакомились возле университетов, — мы показали клиенту первых кандидатов и выиграли тендер.

Первой сложностью стало то, что наш с Игорем бывший работодатель, руководитель газеты, в которой мы работали, отправил всем клиентам письмо с обвинением нас в воровстве. Его расстроило, что мы ушли из компании и создали агентство для клиентов, с которыми работали до этого газете.

Тогда клиенты разделились на три группы: одни поняли, что это классическая история «работодатель и сотрудник, который ушёл», и продолжили работать с нами, другие позвали нас на встречу, чтобы мы объяснили, что же случилось, и тоже продолжили работать. Но был клиент, который сказал, что не ожидал от нас такого, и прекратил с нами общаться. Мы были демотивированы: сомневались, стоит ли продолжать, ведь репутация уже была испорчена. Но продолжили.

Ещё одной сложностью на старте была наша неуверенность в себе: мы интуитивно вели проекты, и нам казалось, что весь рынок знает, как правильно это делать, и только мы, самозванцы, несём какую-то отсебятину. Позже оказалось, что всё наоборот.

Мы не знали, как и зачем ставить цели. Выиграли тендер Citi, сделали PwC и были счастливы: планов по масштабированию не было, хотелось быть больше и круче, но никто не знал, как к этому прийти. Была база контактов с прошлой работы в газете, звонили им и ходили к ним на встречи: рассказывали, кто мы и что предлагаем. Для клиентов это было что-то новое, так как мы были первыми, кто начал заниматься разработкой бренда работодателя. Начинали с мелких задач.

Тогда мы нашли хороший бесплатный канал для того, чтобы заявить рынку о себе. Мы стали выступать на HR-конференциях (а они были очень скучными) и рассказывать о креативных методиках, иностранных кейсах, маркетинговых инструментах.

Для HR это было откровением: после первой конференции нас позвали на три других и на две клиентские встречи. Мы до сих пор соглашаемся выступать везде, куда зовут, и стараемся придумывать новые интересные темы.

В начале пути нам очень помогла Света Майбродская — основатель и директор креативной школы Wordshop. Она выделила нам комнату в школе, которая стала нашим первым офисом. Там мы проработали два года, там же провели конференцию по employer-брендингу для 120 HR-специалистов и даже привезли на неё из Австралии Бретта Минчингтона, основателя Employer Branding International.

Ещё мы бы не смогли начать без Тани Ананьевой, консультанта по бренду работодателя: она помогла нам начать выступать на конференциях и познакомила со многими клиентами.

В начале мы ставили цели в стиле «хотим столько-то денег заработать в следующем году». Мы посчитали и выявили зависимость: если провести в год пять встреч — появится один клиент. Так мы начали планировать продажи.

Сейчас наша основная цель — улучшить клиентский сервис, чтобы выручка от текущих клиентов стала больше, чем от новых. И дело не в деньгах: мы хотим,чтобы клиентам нравилось с нами работать, чтобы они хотели возвращаться к нам с новыми задачами.

Как мы ставим цели:

Мы гордимся всеми проектами, нет таких, за которые стыдно, хотя самые первые были достаточно поверхностными: это мы поняли спустя время. Есть, например, проект для «Номос-банка»: он красивый визуально, но, к сожалению, без глубокого смысла.

Ещё на старте у нас были проекты, в которые клиент вносил так много правок, что мы получали монстра на выходе: не умели тогда стоять на своём, поэтому удалили такие кейсы из портфолио.

С каждым годом идеи становятся круче и сложнее по механике и реализации.

Так в начале 2018 года мы сделали проект в нескольких европейских городах по привлечению девушек-инженеров на стажировку в инжиниринговую компанию: собрали фотобудку, которая умела распознавать пол и приглашать девушек на стажировку в ABB.

Фотобудка объездила несколько стран Европы, собрала 590 заявок от девушек с профильным образованием, а позже с этим кейсом мы взяли не только HR-премии, но и маркетинговые — например, «Серебряный меркурий», ADCR.

Осенью 2018 года мы запустили проект для МТС: предложили молодым программистам из Краснодара «хакнуть» главный фонтан города и заставить танцевать его под выбранную ребятами музыку. Участники 12 часов писали код к своему шоу, в итоге пять лучших работ мы запустили на самом фонтане, устроив городской праздник с большим количеством посетителей и журналистов.

У нас специфический бизнес, в нашей сфере почти нет прямых конкурентов. Мы конкурируем со всеми: от рекрутинговых агентств до крупных маркетинговых — например, BBDО Moscow, Leo Burnett. Мы определяем это по тому, с кем сталкиваемся на тендерах. Иногда соревнуемся даже с консультантами.

Мы работаем в относительно новом и динамично развивающемся направлении, на рынке нет готовых сотрудников для нашей сферы деятельности, поэтому мы нанимаем ребят, а потом переучиваем их внутри агентства. Часто нам легче самим вырастить сотрудника.

Чем отличаемся от больших маркетинговых агентств:

Начиная с первого года создания агентства, мы планировали выходить на зарубежный рынок, но это было непросто. Мы перепробовали несколько разных способов. Сначала искали партнёров — похожие агентства в Европе, которые бы нанимали нас для создания креатива: предлагали более интересные и дешёвые решения, чем европейские коллеги.

Мы садились, искали агентства и обзванивали их, а потом в отпуске тратили пару дней на встречи. Партнёры были готовы рассказывать о нас клиентам, но не продавать: на это ни у кого не было времени. Поэтому такой способ почти не принёс результатов.

Потом мы попробовали выйти в Европу через партнёрство с компанией Universum: она занимается исследованиями по всему миру. Тоже не получилось: у неё свой бизнес, и ей важно в первую очередь продать себя.

Сейчас напрямую общаемся с клиентами в Европе: для этого мы даже устраивали роад-шоу и ездили знакомиться с компаниями лично. Это принесло результаты — мы запустили несколько проектов для них, например, фотобудку для ABB.

#историиагентств