Зачем ИТ-компаниям нужен GR? Отвечает GR-директор «Группы T1»

Рассказываю, чем он занимается и как оценить его эффективность.

Сегодня крупнейший заказчик на рынке ИТ — государство. И задача по взаимодействию с властью (то, что принято называть «government relations», «GR») как никогда актуальна — нужно быстро реагировать на меняющиеся условия. Для этого и нужен GR-менеджер — человек, который умеет дружить со всеми.

Я — один из таких специалистов. В этом материале я расскажу, в чём конкретно заключается роль GR в ИТ-компании. И, самое главное, как отличить хорошего специалиста от плохого.

Владеющий информацией сохраняет и власть над бизнесом. Благодаря GR ИТ-компании могут знать и оценивать, какие законы и нормативные акты будут приняты и как это повлияет на их деятельность. Это позволяет им быстрее адаптироваться к изменениям в законодательстве. Например, если компания знает, что в ближайшее время будет введён новый налог, она может заранее подготовиться к введению и скорректировать бизнес-процессы.

При этом GR может, в свою очередь, оказывать влияние на принятие решений, которые важны для бизнеса, и таким образом отстаивать свои интересы. Например, ограничение на использование определённых технологий может сильно повлиять на прибыльность ИТ-компаний. С целью защиты своего бизнеса можно обратиться в соответствующее ведомство и профессиональную ассоциацию.

Слово «лоббист» ассоциируется с людьми, которые существуют в коррупционной среде, налаживая взаимоотношения по типу «ты мне — я тебе». Такой человек ходит по кабинетам, завязывает личные отношения с чиновниками, «проталкивает» нужные ему документы через нужных людей. Он большую часть своего времени проводит в госструктурах, общаясь с людьми, от которых зависит принятие тех или иных решений.

Функция GR-менеджера принципиально иная. Его основная задача — не только помочь руководителям компании вовремя сориентироваться и определить правильный курс, но и отладить нужные для этого процессы внутри своей организации.

Это специалист широкого профиля, обладающий обширными знаниями. Он хорошо ориентируется как в технологиях, так и в нормативной среде, в которой работает компания, обладает блестящими навыками коммуникации и аналитическими способностями.

Его ответственность — снабжать точной и, главное, своевременной информацией о грядущих во внешней среде изменениях, которые могут повлиять на бизнес компании. При этом он должен предложить возможные решения потенциальных проблем.

Специалист по GR анализирует шансы, которые государство предоставляет бизнесу — например, льготы или гранты— соотносит их с направлением работы компании и выстраивает коммуникацию с органами государственного управления. Ему нужно быть искусным переговорщиком и быстро подстраиваться под ситуацию.

В России GR в его современном виде возник сравнительно недавно, хотя оформлялся как направление последние 20 лет. Но и за это небольшое время успел значительно эволюционировать.

Ещё несколько лет назад GR-функционал брал на себя преимущественно руководитель бизнеса: в его обязанности входили встречи с представителями власти и взаимодействие с ведомствами. Сегодня в компаниях разных отраслей и формата создаются GR-департаменты, бизнес с готовностью привлекает внештатных консультантов по вопросам GR.

Существуют три «кита» взаимодействия специалиста с органами госвласти:

• Работа с нормативно-правовыми документами.
• Работа с профильными ассоциациями.
• Организация устойчивых личных связей с представителями государственных институтов.

GR отслеживает все влияющие на бизнес законодательные вопросыкак на национальном уровне, так и на уровне регионов. Цель этого постоянного «сканирования» — никаких сюрпризов в приоритетных областях политики и экономики. GR-специалист всегда должен иметь под рукой решение потенциальной проблемы. При этом, поскольку работать приходится в режиме многозадачности, ему необходима высокая самоорганизованность.

Кроме задачи быть «в курсе всего», GR-специалист реагирует на конкретные правительственные запросы к бизнесу. Но ему нужны ресурсы и полномочия для такого реагирования. GR имеет право выступать от имени компании. Отделы маркетинга и PR оказывают GR поддержку в создании контента.

Специалисты по GR должны быть активны в профильных ассоциациях. Отличная возможность —участие в рабочей группе ассоциации в соответствии с профилем компании, а ещё лучше — руководство такой группой. Здесь он получает поддержку от экспертов своей компании для лучшей подготовки политических позиций.

И ещё одна, не столь заметная, но важная функция — «пожаротушение». GR участвует в разрешении кризисных ситуаций, где нужно быстро реагировать на возникающие вызовы репутации бренда или соответствия требованиям.

GR-подразделение необходимо всем компаниям, которым стратегически важно выстроить гармоничные и внятные отношения с органами государственной власти. Каждому, кто работает с государством как с заказчиком или рассчитывает на доступ к участию в государственных программах, получение льгот и субсидий.

Опытная команда по связям с органами власти обеспечивает доступ к государственным структурам, договаривается о финансировании или изменении политики, а также работает с представителями госструктур над уточнением долгосрочных целей взаимодействия.

Сразу скажем: определить, насколько GR способствовал развитию компании как с точки зрения имиджевых достижений, так и собственно экономических показателей и капитализации – довольно трудная задача.

Для эффективности важно чётко определить цели и критерии оценки работы GR-направления. Если мы не зададим конкретные критерии, то картина будет неполной и недостоверной. Но возникает вопрос: а как оценить эффективность того, что не поддается численному измерению?

В этом смысле оценка деятельности GR-департамента и GR-менеджеров представляет собой сложную задачу для компании. В первую очередь потому, что не существует чётких количественных инструментов её измерения. А также ещё и потому, что эта деятельность ведётся параллельно с работой других подразделений: маркетинга, продаж, технологического департамента, которые тоже влияют на успешность деятельности фирмы.

Но мы можем прибегнуть к качественным методам оценки: наблюдению, анализу отзывов и обратной связи.

В какой-то степени эффективность GR можно определить, оценивая три фактора:

• Результативность. Насколько достигнутый результат соответствует поставленной цели.
• Экономичность. То есть насколько усилия соотносятся с затратами ресурсов.
• Целесообразность. Проявится ли положительный эффект от затраченных усилий в будущем? Как он может повлиять на деятельность компании?

Оценка эффективности — это также отличный способ мотивировать сотрудников. Как правило, если люди видят, что их усилия оцениваются, это вдохновляет их на дальнейшие достижения.

Главная сложность — большое количество переменных и их динамика: меняются руководители ведомств, появляется и исчезает бюджет, изменяется ситуация в стране и нормативные правила. Всё это надо учитывать. Невозможно на 100% предугадать, что будет завтра. Всё время надо держать руку на пульсе, а телефон возле уха.

Очень важно иметь доверие владельцев и руководства компании. Ведь проекты, которыми занимается специалист по GR, могут иметь затяжной характер и соответственно требуют длительных расходов. Но если человек владеет обширной информацией, держит в голове стратегию развития GR, соблюдает договорённости, а главное, генерирует идеи, которые могут принести прибыль, то всё это как раз и формирует доверие.

Искусство GR-менеджера в том, чтобы выстроить долгосрочную, комфортную и предсказуемую систему отношении с профильными для компании заинтересованными сторонами или группами влияния (стейкхолдерами).

Первый инструмент — это, конечно, связи. Необходимо иметь широкие качественные связи с ключевыми участниками законодательной и исполнительной власти. Это поможет вовремя получить информацию, добиться внимания к инициативам, а возможно, и оказать аргументированное влияние на процессы принятия решений.

Второй инструмент — это знание законодательства. Кажется, это очевидно, но далеко не все в этом разбираются. GR должен быть гуру в своей области, причём не только знать законы, но и хорошо разбираться в том, как принимаются решения. Каждый шаг, каждая инстанция и бюрократическая процедура должна быть под контролем.

Третий инструмент — это навыки коммуникации. Они понадобятся для того, чтобы прояснить ситуацию, объяснить свою точку зрения и защитить интересы компании. Необходимо уметь слушать и уважать точку зрения другой стороны, владеть искусством компромисса и мастерством убеждения.

Важно уметь видеть и соотносить интересы сторон и стремиться выстраивать долгосрочное взаимодействие. Это относится ко всем каналам коммуникации, включая PR, ресурсам отраслевых ассоциаций и, конечно, личному общению.

Четвертый инструмент, который тоже важен — это аналитика. Нужно уметь анализировать информацию, знать, как отслеживать изменения в законодательстве, новости в области бизнеса или же политики. Следить за текущей обстановкой и реагировать на события вовремя. Это позволит избежать проблем и рисков, которые могут возникнуть в работе.

GR для России — молодое направление, и полностью оценить влияние этого инструмента бизнес сможет только через некоторое время. Однако положительный эффект уже заметен. Например, меры поддержки ИТ-компаниям постоянно совершенствуются, причём не в последнюю очередь благодаря постепенно выстраиваемой коммуникации между бизнесом и государством. Это хорошо видно на примере прошлого года, когда возникла задача импортозамещения в ИТ-сфере.

В России были созданы индустриальные центры компетенций, которые объединили заказчиков и разработчиков. Наша компания тоже вошла в них, чтобы иметь возможность рассказать о своих возможностях, презентовать продукты и найти способ для их продвижения.

Сейчас в некоторых вузах открываются специализированные курсы по GR, возможно, вскоре появятся и соответствующие факультеты. В настоящее время специалистами в области GR становятся выпускники экономических и юридических институтов, специалисты в области связей с общественностью и государственной службы. Кроме того, в GR-сферу также идут журналисты, которые за годы работы получили внушительный опыт взаимодействия с органами государственной власти и имеют налаженные контакты.

В любом случае, если человек задаётся целью строить свою карьеру в этой области, он должен понимать: государственную «кухню» лучше всего узнать изнутри. Поэтому зачастую звучит совет начинать карьеру в государственных органах или компаниях, непосредственно связанных с государством. Приобретённые навыки, знание законодательной базы, понимание, как работают механизмы взаимодействия в этой среде, помогут в работе.

Понятно, что у хорошего GR-менеджера ожидается наличие персональных связей с представителями органов власти, причём на различных уровнях.

Хороший GR-специалист должен быть экспертом в том, чем он занимается. Очень желательно, чтобы он ориентировался как в отраслевой, так и технологической проблематике.

Хороший GR-специалист обладает знаниями о государственной сфере: понимает устройство системы власти, возможности и ограничения отдельных органов власти, процедуры принятия решений, документооборот, владеет этикой и стилистикой общения. Нужно глубоко знать нормотворческую и правоприменительную сферу. Будь то национальные программы, программы по поддержке отдельных отраслей или регионов.

Кроме того, нужно хорошо разбираться в продуктах или решениях своей компании, чтобы уметь представлять их в нужном свете.

Ещё один аспект — уметь поддерживать свою репутацию и репутацию своей компании. Для GR-специалиста очень важно помнить всё, что было сказано и им, и другими людьми, чтобы не позволять словам "улетать на ветер". Если где-то что-то заявили, то обязательно должны это исполнить, либо тогда не стоит заявлять. Это тоже ответственность GR-специалиста, но при условии, что ему даны полномочия регулировать внешние коммуникации.

Но ключевым качеством GR-специалиста, мне кажется, является умение вести коммуникации, выстраивать диалог и, что немаловажно, умение слушать. Общаться приходится с абсолютно разными людьми. Какого бы уровня человек ни был, он в любом случае человек, профессионал, эксперт, добившийся той или иной позиции в своей области, и нужно уметь находить к нему подход.

В наших условиях таких сложностей очень много, поэтому упомяну только основные. Главная проблема — это научиться жить и эффективно действовать в условиях бюрократизированных систем и многочисленных противоречий в регламентации на разных уровнях. У всех государственных ведомств свои порядки, свои правила и собственные регулирующие документы. И GR-менеджер должен их все знать и учитывать в своей работе.

Тем более что российские чиновники привыкли считать свои правила и требования «по умолчанию» более важными. Невообразимое терпение порой нужно иметь, чтобы достичь результата. Представьте: вы пришли на встречу, готовы решить все вопросы, но ваш собеседник смотрит на вас, как на инопланетянина, и задает вопросы, которые вы вроде бы уже давно обсудили. В такой ситуации выручает юмор, иначе нервная работа может стать слишком нервной.

Главная сложность, конечно, это работа с законодательством. Просто потому, что оно постоянно меняется, а знать все последние изменения, чтобы успешно заключать контракты или получать разрешения, крайне необходимо.

В бизнесе тоже существуют свои внутренние регламенты. Они, безусловно, нужны, и вместе с тем из-за них тоже часто возникают задержки.

Всё это зачастую замедляет работу GR так, что очень сложно бывает достичь видимого результата. Но настоящий GR-гуру не отчаивается, он терпеливо и настойчиво продолжает связывать воедино все ниточки, ведущие к цели.