Секретные технологии успешного бизнеса. Стратегия диверсификации

С тех пор как Игорь Ансоф создал свою известную матрицу, она регулярно используется теоретическим менеджментом для демонстрации возможных видов стратегий в бизнесе. Это действительно очень сильный и наглядный инструмент и я воспользуюсь одним из её квадратов для демонстрации тех стратегических вариантов развития собственного дела, о которых хочу рассказать.

Стратегии диверсификации бывают связанными и не связанными.

Несвязанная диверсификация, это когда вы, имея цех мебельного производства, покупаете своей жене салон красоты, чтобы ей было чем заняться, и вынуждены после этого управлять двумя данными бизнесами одновременно. Ключевое слово в названии этой стратегии, не связанная. То есть не связанная, никаким образом, с основным бизнесом. Вообще, это весьма распространённая практика в Российской действительности, когда, например, успешный предприниматель в области производства обуви, покупает ресторан и интегрирует его в систему управления своим основным предприятием.

Однако мы эту стратегию рассматривать не будем, как не имеющую отношения к нашей теме. А вот её родная сестра, которая называется связанной диверсификацией, заслуживает отдельного внимания. Это стратегия расширения бизнеса, за счёт включения в него дополнительных направлений, которые связаны с основным видом деятельности. Их добавление к уже существующему виду, делает конечное предложение для потребителей, более ценным. Я специально сформулировал определение этой стратегии более узко, чем в классической литературе по маркетингу и менеджменту, потому что именно в этом ключе предлагаю её рассматривать.

В то же время сама диверсификация может осуществляться в двух разных формах.

В форме сотрудничества, например, в случае когда страховая компания предоставляет не только возмещение по страховым случаям автовладельцам, но и даёт им возможность произвести ремонт на станциях технического обслуживания своих партнёров, с которыми заключён соответствующий договор (эта тема более подробно, будет рассмотрена в следующей статье). Или в форме создания дополнительных к уже существующему, центров прибыли, в цепочке канала распределения. Второй вариант является одним из самых действенных приемов в маркетинговой стратегии.

Если посмотреть на схему расположенную ниже, станет сразу понятно, что здесь имеется в виду.

Это упрощённая схема, по которой осуществляется создание и распределение любого продукта от обработки сырья до приобретения готового изделия потребителем. На каждой ступени данной линейки существуют различные бизнес-компании, которые извлекают прибыль от своей деятельности. Обратите внимание, что чем ближе ступень распределения, к конечному потребителю тем меньше прибыли могут извлечь из процесса те бизнесы, которые осуществляют на ней свою деятельность. Для упрощения понимания, в этой схеме, прибыль можно условно, ассоциировать с торговой наценкой.

Теперь давайте сразу рассмотрим, как осуществить стратегию диверсификации с использованием создания центров прибыли в цепочке распределения.

Возьмём самый распространённый пример из области современного бизнеса. Начинающий предприниматель приобретает в Китае линейку верхней одежды для молодёжи и продаёт её в любом известном интернет-магазине. В нашей классификации, эта позиция соответствует ступени номер три. Сложившаяся конкуренция на данной ступени распределения не позволит сделать ему наценку на свои продукты более 40%. Однако у него существует возможность организовать производство этих же товаров у себя дома и таким образом, начать извлекать прибыль на другой ступени канала распределения (ступень номер два). А если этот же предприниматель после создания собственного производственного цеха, начнёт создавать свои розничные магазины, то перед ним начнут открываться очень заманчивые возможности (ступень номер четыре).

Теперь давайте более внимательно взглянем на пример, который только что рассмотрели. В результате осуществления диверсификации у нашего предпринимателя, получилось создать три разные центры прибыли, производство, дистрибуция и розничную сеть. На каждой из этих ступеней он может извлекать прибыль, соответствующую возможностям данной ступени.

Первая компания, покупает ткань и делает из неё готовую одежду, вторая приобретает у неё готовые изделия и продаёт их в различные предприятия розничной торговли, в том числе и в свою собственную сеть магазинов. Третья компания – розничная сеть, где данная одежда продаётся конечным потребителям. Процесс продажи приобретаемых готовых изделий между всеми предприятиями, происходит исключительно по рыночным ценам или даже чуть ниже их. Каждая из перечисленных мной компаний является отдельным центром прибыли, то есть имеет собственный финансовый учёт и функционирует по законам рыночной экономики в рамках собственной рентабельности. То есть каждая из перечисленных компаний приносит прибыль для своего акционера. Теперь представьте, что наш предприниматель, вдруг решил отказаться от чистой прибыли (это окончательная прибыль, которая остаётся после учёта всех существующих затрат) в розничной сети и такое решение позволило ему, снизить цены на продаваемые в ней товары на 15 процентов. А если он к тому же решится отказаться от прибыли и в компании, которая осуществляет дистрибуцию, то это позволит дополнительно снизить цены в розничной сети ещё на 15 процентов.

Что получается в результате этой комбинации. Перечисленные мной предприятия перестают получать прибыль, но остаются рентабельными. А розничная сеть начинает продавать свою одежду дешевле среднерыночной цены, на тридцать процентов. На такую цену не могут ответить конкуренты, не обладающие подобными возможностями. В короткое время с рынка розницы одежды эти розничные сети уйдут. Рынок освободится. Ваша группа магазинов нарастит объёмы продаж и соответственно, ваши производственные предприятия тоже. После этого цены можно вернуть на старые позиции. В приведённом примере у нас осталась компания, приносящая прибыль, которая производит готовые изделия. Этот резерв, также можно было бы использовать на цели снижения цены в розничной сети, если в этом была бы необходимость.

Приводя данный пример, я намеренно избегаю разговора о том, что у конкурентов, может быть более высокое качество и эксклюзивная привлекательность, собственных товаров. Не так и много сегодня на рынке малого и среднего бизнеса продуктов, которые могут противостоять подобным скидкам. Моя задача, показать вам, преимущества применения стратегии связанной диверсификации на лестнице канала распределения.. Если вы сосредоточите в своих руках всю цепочку производства и распространения продукта, вы сможете достаточно легко побеждать собственных конкурентов на любой ступени распределительной цепочки, используя демпинг и низкие цены, как один из самых эффективных инструментов конкурентной борьбы.

Даже короткая цепочка связанной диверсификации, например, из двух предприятий производство и торговая компания, уже даёт это преимущество в цене. Наглядный пример того, как эффективно использовать этот приём, вы можете узнать, прочитав мою предыдущую статью или посмотреть видео сюжет.

«Маркетинговая стратегия на практике, как побеждать своих конкурентов».

Руководствуясь собственным опытом, могу сказать, что стратегия связанной диверсификации, является одним из мощнейших инструментов развития любого бизнеса и эффективным инструментом в конкурентной борьбе.

Компания «Архитектура бизнеса-Консалтинг» занимается профессиональной разработкой и подготовкой маркетинговых решений в области стратегии, ассортиментной политики и различных программ продвижения.

Всем подписчикам блога, нашей компании, на vs ru, в подарок бесплатное пошаговое руководство, составленное нашими специалистами: «Как создавать конкурентную стратегию в бизнесе». Содержит в себе методическую часть с большим количеством примеров из жизни. Сообщите мне адрес своей электронной почты в меню блога, и я вышлю вам руководство.

Видео по данному сюжету.