Матрица БКГ. 4 стадии развития товара

Матрица БКГ – один из самых известных инструментов портфельного анализа, продукт изысканий Бостонской консалтинговой группы. Популярность получила после выхода эссе Брюса Хендерсона (основателя БКГ) «The Product Portfolio» в 1970 году.

На пике популярности примерно половина компаний из списка Fortune 500 использовала данный инструмент в стратегическом планировании.

Матрица БКГ основана на теории жизненного цикла товара и эффекте масштаба производства. Они повлияли на выбор двух осей для построения самой матрицы – темп роста рынка и относительная доля рынка соответственно.

Теория жизненного цикла товара утверждает, что любой товар с момента выхода на рынок и до момента ухода проходит через 4 фазы:

1. Появление товара на рынке.

2. Рост.

3. Зрелость.

4. Упадок.

Для каждого этапа характерен свой уровень продаж и прибыли. Продолжительность нахождения товара на этапе (и жизненного цикла в целом) уникальна для каждого товара.

Эффект масштаба заключается в снижении затрат на производство единицы продукции при наращивании производства в долгосрочной перспективе. Компания с большими объемами производства с большей вероятностью будет лидером по издержкам. Эффект работает при соблюдении ряда условий, таких как сохранение быстрой реакции на изменения внешней среды, и поддержание управляемости.

Вертикальная ось координат отвечает за темп роста рынка, на ней устанавливается отметка в 10% (меньше – низкий темп, больше – высокий). Горизонтальная ось отвечает за относительную долю рынка, на ней устанавливается отметка в 1 (меньше – низкая доля рынка, больше – высокая).

Темп роста рынка – отношение объема рынка в текущем периоде к его объему в прошлом периоде.

Относительная доля рынка – отношение части рынка, которую занимает рассматриваемый товар к части рынка, занимаемой самым сильным конкурентом. При показателе в 1 достигнут паритет, больше 1 – доминирование.

В результате получаем 4 квадранта, каждый из которых можно назвать одним из многих ассоциативных названий:

1) Низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка – «собаки», «неудачники», «мертвый груз». Невыгодные по уровню издержек товары, отсутствие возможностей для роста. Это новый товар, потерпевший неудачу или товар падающего рынка.

2) Низкий темп, высокая доля – «дойные коровы», «денежные мешки», «сливки». Товары, находящиеся на пике своего развития и приносящие больше прибыли, чем необходимо для поддержания их жизнеспособности. Лидеры стагнирующего рынка.

3) Высокий темп, низкая доля – «знаки вопроса», «трудные дети», «проблемы». Преимущественно новые товары, находящиеся на стадии внедрения и нуждающиеся в инвестициях. Высокий темп роста продаж и низкая норма прибыли.

4) Высокий темп, высокая доля – «звезды». Это лидеры растущего рынка с высоким темпом роста продаж и прибылью. Дальнейший рост требует значительных инвестиций. Со временем «выгорают» и превращаются в «дойных коров».

По осям координат устанавливается положение товара на рынке. Вокруг полученной точки очерчивается окружность по принципу: чем выше объем продаж, тем больше радиус окружности. Таким образом можно установить долю продаж, приходящуюся на «дойных коров», «звезд» и т.д.

По матрице БКГ, сбалансированный портфель компании должен содержать в себе «звезд», «дойных коров» и «знаки вопроса». Первые две категории приносят больше всего прибыли, но т.к. в перспективе они переходят в «собак», необходимо инвестировать в развитие, в новые перспективные товарные позиции – «знаки вопроса».

Стратегии по матрице БКГ

В отношении отдельных типов товаров могут реализовываться следующие стратегии:

1) Сохранение положения («звезды»). Чтобы удержать их от превращения в «дойных коров», необходимо дополнительное инвестирование, регулярная модернизация продукта и рекламных стратегий.

2) Увеличение доли рынка («знаки вопроса»). В трансформации «знаков вопроса» в «звезд» помогут расширение области продаж, поиск дополнительных каналов и внедрение рекламы.

3) Максимизация прибыли («дойные коровы»). До того, как «коровы» превратятся в «собак», необходимо выжать из них максимальную прибыль, например, устроив дополнительный сбыт по сниженной цене.

4) Уход с рынка («собаки»). Максимальное снижение инвестирования или полный уход с рынка в случае, если товар убыточен и не имеет перспектив.

С помощью матрицы БКГ можно анализировать:

1) Отдельные, не связанные между собой направления бизнеса компании.

2) Отдельные группы товаров, реализуемые на одном рынке.

3) Отдельные единицы товаров в рамках одной товарной группы.

В первую очередь матрица – наиболее универсальный способ оценки успешности бизнеса, подразделения или отдельных товаров, подходящий компаниям любого масштаба и относительно простой в использовании.

Помимо этого, матрица БКГ является одним из инструментов стратегического планирования, позволяя оценить, на какой стадии развития находятся товары на данный момент и каким образом картина может поменяться в перспективе.

Основываясь на результатах анализа, можно более рационально перераспределить инвестиции, вложившись в перспективные товары и отказавшись от поддержания на плаву заведомо невыгодных.

С момента первой публикации о матрице прошло более 50 лет и за это время мир невероятно изменился. В 2014 году Boston Consulting Group выделили три ключевых фактора, влияющих на актуальность инструмента в современности:

- Скорость изменений. Значительно сократилось время между появлением инноваций и их внедрением в бизнес. (Нейросети).

- Непредсказуемость. Отклонения от ожидаемых прибылей возрастают. (Ковид).

- Снижение значимости доли от рынка. Вероятность того, что лидер по занимаемой доле рынка является лидером по выручке, сократилась.

К чему приводят такие сдвиги? Ввиду возросшей скорости изменений продукты перемещаются по квадрантам матрицы ощутимо быстрее. Например, продолжительность жизни «дойных коров» сократилась.

Непредсказуемость, связанная с глобальными и региональными кризисами, возросла. Однако это не является поводом отказаться от инструментов стратегического планирования – можно снизить горизонт планирования и участить «замеры», проводимые при помощи матрицы.

Снижение значимости доли рынка затронуло не все регионы мира и отрасли экономики, поэтому, применяя матрицу, важно учитывать контекст.