Краткое руководство фаундеру по выходу в международку
В прошлом году выход в международку происходил на панике в режиме “слабоумие и отвага”. Затем, по классике hype cycle, был спад - компании поняли, что все не так просто, нужно решать проблемы в текущем бизнесе, да и на рынке РФ увидели много “возможностей”. Сейчас вновь растет запрос на выход за рубеж, но теперь идет фаза осознанного подхода.
За два года ребята в Hints сделали больше 70 проектов исследований по международным рынкам, и поделились здесь своими наблюдениями.
Ежик в международном тумане и вопрос мотивации
Что мы видим по запросам клиентов:
- нет понимая, с чего начать, что делать для запуска международки
- нет data-driven подхода
- не хватает ресурсов
Нужно: развеять туман и показать лучшие практики и подводные камни. Для этого агрегировали опыт наших клиентов, плюс провели серию интервью с компаниями разных стадий - кто-то выходит за рубеж, кто-то уже успешно вышел и развивается, а кто-то потерпел неудачу.
Ключевое отличие: у компаний, которые реально что-то делают по выходу в межнар, присутствует сильная личная мотивация к этому у самих фаундеров
- от целей и мотивации зависит степень коммита и вообще начало работ
- у большинства успешных была мотивация на уровне “мы точно выходим в межнар”, и даже неуспешные попытки их не останавливали
- если нет мотивации, в компании часто идут разговоры “было бы неплохо пойти”, но дальше это никуда не двигается
- исследования зарубежки являются средством достижения цели, но они не смогут сформировать саму цель. Она идет из внутренней мотивации
Мы изначально хотели уходить с рф рынка. В 2019 сделали образовательный бизнес в рф и хотели в межнар, не было задачи в рф развивать бизнес. Удачно продали Skyeng
CityAir изначально мыслился международным бизнесом. Мониторинг и управление качеством воздуха - задачи не странового уровня, а глобального. Не собирались на рф рынке работать, хотя и тут нашлись заказчики.
Это не только вопрос перспектив рынка (межнар больше, ограничение страной рождения бессмысленно), но и эмоциональное решение: в рф научились делать проекты, в мире не знаем как это делать - это вызов.
Плюс личные мотивы фаундеров, давно не хотят быть привязаны к одной точке, хотят действовать и жить по всему миру. Мотив скорее эмоциональный - деятельность должна быть интересной и эмоционально увлекательной.
Если бы целью были только деньги - то в межнар не пошли бы, это косты. Если горизонт планирования 2-3 года - даже дергаться в межнар не нужно
🤔 Проблемы и дилеммы при выходе в межнар
1. Принять решение и выбрать ответственного.
Нужен тот, кто будет тащить проект, или хотя бы заменеджерит первый шаг. Ситуацию, когда ничего не двигается дальше разговоров “было бы неплохо..” можно полечить выделением ответственного.
“На каком то этапе все блочилось. Скорее всего не было выделенного лидера, отвечающего за выход в межнар. Был абстрактный интерес акционеров. Бывали продакты со своими продуктами, но у них хватает своих дел и KPI по РФ. Выход в межнар - выделенный чел сразу. Еще даже когда со страной ничего не понятно”
2. Кем запускать: фаундерами или менеджерами?
Конечно, на практике есть и те, и другие варианты. И успешные, и провальные. Но важно понимать, что если рф бизнес уже стабильный, большой, растущий - то команда менеджмента, скорее всего, нанималась со скиллсетом построения процессов, управления, масштабирования - а при запуске международки нужно запускать новый бизнес, это скиллсет предпринимателя, это гибкость, скорость, личное погружение в мельчайшие детали, в параллель со стратегическим виженом, стратегическими партнерствами, готовностью к пивотам. В общем, запуск с 0 до 1 и масштабирование до миллиардов - разные задачи, для разных людей.
По опыту наших клиентов, на запуск межнародки чаще выделяется фаундер, или один из фаундеров, причем именно коммерческий (межнар это про продажи).
Российская и зарубежная компании находятся на разных стадиях. В России компания обычно уже нашла PMF и, возможно, даже нашла PCF (product <—> channel fit), и находится на стадии скейла. В то время как за рубежом мы только ищем PMF. Ищем свой сегмент и потребность, которую мы будем решать. => нужны абсолютно разные подходы к управлению этими компаниями, а мы пытаемся уместить это все под одной крышей.
- Как у вас по глобалу двигается?
- Вот похоже надо мне самому впрягаться, а больше не рассчитывать на глобал команду + помощь. Не ясно конечно, но ощущения у меня такие, они не могут там принимать решений сами что ли
3. Межнар vs РФ бизнес
Это проблема абсолютного большинства. Надо признать, что рф бизнес вас кормит, в рф бизнесе огромное число точек роста, огромный потенциал в ближайшие годы. И главное, в нем всегда понятно, что надо делать! ROI ваших усилий на российский бизнес в сотни раз выше, чем в межнаре (и так будет ближайшие годы). Кажется, только наличие сильной мотивации фаундеров “мы точно выходим в межнар, чего бы это ни стоило” поможет сохранить фокус. Ну или продажа рф бизнеса :)
Проблема в том, что российский бизнес чаще всего не самоходный, и требует большого внимания фаундера. В итоге у фаундера получается два фокуса: 1) растить российский бизнес и 2) искать PMF за рубежом
А это совершенно разные задачи, которые требуют разного майндсета. В первом случае фаундер — это скорее управленец, которому надо строить систему. Во втором случае фаундер — это предприниматель, которому надо искать хаки и много делать самому.
Существовать одновременно в двух этих состояниях практически невозможно. В итоге фаундер чаще всего скатывается в управление российским бизнесом, потому что это понятнее и приносит краткосрочные результаты.
4. Выделенный бюджет на год / договоренности о критерии неуспеха
“Коней на переправе не меняют”, и это касается команды фаундеров/партнеров, запускающих международное направления (состав может отличаться от рф бизнеса - часто для межнара ищут отдельных финансовых партнеров). Важно еще на старте договориться о бюджетах и минимальном сроке на проверку гипотезы (закомититься) - чтобы не оказаться в ситуации, когда по ходу запуска один из партнеров решил выйти из проекта.
Выходят во Вьетнам, за 6 месяцев потратили меньше $200k и уже имеют первые заказы, но один из партнеров решил выйти из проекта, так как не ожидал такого объема трат
5. Релокация: нужно ли фаундеру ехать в новую страну
Статзначимого ответа нет. Те, кто релоцировался, теперь во всю кричат, что без этого ничего бы не получилось. И их доводы можно понять - переезд помогает понять культуру, менталитет, локальный фандрейз невозможен без релокации, нетворк и партнерства делаются оффлайн. Но также есть успешные кейсы с наймом локального кантри менеджера, а фаундер/СЕО сидит удаленно.
📓 Этапность: Принципы top-down, рынок → продукт → маркетинг
Собрали некий классический процесс выхода в международку. Конечно, от компании к компании он варьируется, многие проскакивают один из этапов (иногда успешно, иногда это ошибка).
1. Скоринг стран
На входе - все страны мира. На выходе - шортлист стран для детальной проработки (3-10 стран)
Инструменты исследования
- Деск рисерч
Этот этап - чистый деск рисерч (гуглеж), ну и обсуждения. Заполнение большой таблицы с множеством параметров по множеству стран, чтобы из всего многообразия отобрать некоторый шортлист стран (3-10 шт) для более глубокой проработки.
Не стоит пытаться на этом этапе выбирать одну единственную страну и сразу начинать запуск - собранной информации точно недостаточно для принятия решения. Как минимум, еще нужно будет пообщаться с экспертами на следующих этапах
Пример пред-финальной таблицы скоринга для онлайн школы английского
Для параметров скоринга используем показатели экономики, плюс связанные с бизнесом метрики (маркетинг / цены / зп / диджитализация / лигал / что-то кастомное) - учитывайте то, что важно для вашей бизнес модели.
Начать с верхнеуровневых параметров и идти в более точечные.
Пример наборов показателей для разной глубины скоринга стран, онлайн школа английского
Прийти к одной единственной метрике, которая даст вам финальный ответ, все равно не получится, нет 100% формулы - всё равно в конце придется принимать решение, самим взвешивать и выбирать, какие из стран брать в работу. Обычно срок этапа от 2 до 4 недель со скилловым рисерчером
2. Глубокая проработка шортлиста, выбор целевых стран
На входе - шортлист стран, на выходе - целевая страна для запуска продаж и еще более глубокого анализа клиентов/конкурентов (чтобы уточнить, что, как и кому продавать).
Инструменты исследования
- Глубокий деск рисерч (рынок, конкуренты, поведение клиентов). Некоторый формат PESTL анализа в кастомных вариациях
- Интервью рыночных экспертов (в первую очередь конкурентов)
- Маркетинговые тесты (обычно верх воронки), sales first тесты (плюс иногда касдевы откликнувшихся)
- Касдевы (не всегда на этом этапе)
Зачем деск рисерч - потому что на предыдущем этапе скоринга удается использовать только те параметры, которые можно собрать для большинства стран мира. А таких параметров довольно мало. Когда же у нас остается мало стран, можно погрузиться глубже, для каждой страны искать что-то кастомно, иногда даже самостоятельно рассчитывать (рынок и тп).
Важно проработать все моменты, которые критически важны для вашей бизнес модели.
При исследовании выбрали Польшу, но упустили лигал вопросы. В итоге оказалось, что для подключения рассрочки (в этом бизнесе клиенты покупают в основном через кредиты) требуется локальное юрлицо - а этот процесс занимает 3-6 мес. В итоге пришло перефокусироваться на другую страну. Причина - недоработали на этапе глубокого исследования шортлиста стран
Безумно недооцененный инструмент - интервью экспертов. Это мастхев для выбора целевой страны. Можно не делать тесты маркетинга, касдевы - но с экспертами пообщаться обязательно. Под экспертами мы понимаем людей, которые понимают рынок и бизнес в целевой стране - поэтому сотрудники конкурентов идеально подходят.
Часто вместо экспертов предпочитают касдевы целевой аудитории. Но важно понимать, что касдев - это “одна точка на графике”, это мнение и боль одного человека. А общаясь с экспертами, можно сразу получить системное знание о рынке, конкурентах, маркетинге и тп. На этом этапе один эксперт заменяет множество касдевов.
Также важный трек - тесты маркетинга. По нашему опыту, именно стоимость привлечения клиентов - одна из важнейших метрик для выбора стран. Кроме прочего, от стоимости привлечения будет зависеть, как быстро компания будет жечь деньги на старте.
Изначально планировали идти в США, но пообщались с локальными экспертами, собрали коммерческие бенчмарки (стоимость лида, конверсии, зарплаты сейлзов) - и в итоге поняли, что для нормального запуска придется потратить $500k уже за первые 2-3 месяца. В итоге перефокусировались на Азию, где стоимость привлечения в разы ниже, и за те же бюджеты можно дольше жить и провести больше тестов.
На этом этапе полезны sales-first подходы - попробовать продать, даже не имея готового продукта.
Сделали лендинг на тильде, провели вебинар с локальным экспертом, прозвонили лиды студентами со знанием португальского, а биллинг подключили от знакомых, которые уже работали в стране. Клиенты сделали покупки, им вернули деньги. В итоге получили бенчмарки стоимости привлечения и заодно провели касдевы клиентов из воронки, в принципе не имея продукта под Бразилию
Но есть момент - если пропустить предыдущий этап скоринга стран, то при детальном исследовании может оказаться, что никаких перспектив в выбранной стране нет (либо есть, но очень сложно/дорого)
Сразу выбрали Узбекистан, релоцировали часть команды, начали работать, привлекли нас на исследование рынка. В итоге оказалось, что перспектив не видится - а уже потрачено около 3 месяцев работы. Придется откатываться на нулевой шаг выбора страны. А все потому, что страна была выбрана “из головы”, а не в результате системного исследования и продуманного решения
3. Deep dive в целевую страну
Цель исследования - выбор конкретных шагов и поиск PMF, и, самое главное, помощь первым продажам!
Инструменты исследования
- Касдевы ЦА
- Анализ конкурентов (маркетинг, продажи, продукт) - что копировать в первую очередь
- Мистери шопинг конкурентов (полезно также делать мистери своей воронки, если она уже есть)
- Интервью экспертов (точечные задачи маркетинга, продаж)
Что нужно понять в ходе рисерча
- Сегменты ЦА, кто ЛПР
- Что у них болит, есть ли в принципе та боль, которую вы собираетесь решать
- Триггеры и процесс принятия решения, CJM
- УТП перед конкурентами, почему выбирают или не выбирают нас
- Где обитает ЦА, как на нее выходить, в каких точках CJM ловить маркетингом
- Что делают конкуренты, какие каналы, воронки, креативы, посылы работают - именно их в первую очередь брать в тесты
- Какие элементы продукта являются маст хев, нормой рынка - а какие являются либо ненужными, либо ВАУ-фичами
Компания Х: EdTech, выход в ЮВА.
Провели анализ частотности разных фичей и элементов продукта среди конкурентов рынка (скрин ниже), и выделили
- Фичи, которые есть у 90% игроков - мастхев, надо делать
- 50-90% - норма рынка, надо делать
- 0-50% - не понятно, либо эти элементы продукта просто никому не нужны, либо это потенциально ВАУ фича
- Провели касдевы, чтобы это проверить - ненужные фичи не делали, а из того, что клиентам нужно (ВАУ фичи) выбрали те, которые наиболее легко реализуемы, и использовали это как УТП в продажах и маркетинге
Изначально считали своей ЦА конечные бренды, которые рекламируют свою продукцию, но в ходе исследования поняли, что есть также сегмент маркетинговых и PR-агентств, которые могут использовать их продукт для оказания услуг конечным брендам. И на них даже проще выйти на старте, получить первые продажи и закрепиться для дальнейшей работы с конечными брендами
Мы рисерчили конкурентов, собирали их показатели по воронке, подключали тех же кредитных партнеров, повторяли их воронки. Анализ конкурентов очень помогает, вплоть до того, когда они звонят клиентам.
4. Первые продажи
Этот процесс идет в параллель с предыдущим треком исследования, и де-факто является заказчиком для него.
А как же продукт?
- Продукт конечно важная часть, но по опыту интервью и наших клиентов это всегда менее приоритетная задача - балом правит коммерция. Это проявляется даже в том, что в начале на запуск межнара обычно выделяется фаундер, отвечающий за коммерцию. Продукт правится по ходу дела от запросов рынка.
- Если компания хочет выходить в межнар с новым продуктом, надо понимать, что придется в параллель решать сразу две очень сложные задачи - и выход зарубеж, и создание продукта. Это сильно снижает вероятность успеха, лучше решать эти задачи по отдельности.
- При этом конечно надо быть гибким в продукте и не ожидать, что продукт с рф рынка будет использован в другой стране без изменений. Доработки потребуются в любом случае. Иногда даже бизнес модель придется менять - но заказ на это будет идти от коммерции, от рынка
Сроки, бюджеты и цена ошибки
Мы не обсуждали вопрос выхода на окупаемость или возврат инвестиций - это горизонт нескольких лет.
Мы задавали вопрос о том, сколько времени и денег нужно, чтобы прийти к первым НЕслучайным продажам. Это могут быть еще и не системные продажи с отстроенными масштабируемыми каналами, но и не первые случайные покупки по нетворку или FFF
Вот что получили
- Среднее: бюджет $500k - $1m, срок 9-12 мес
- Успешно: бюджет около $200k, срок около 6 мес
Были на программе Global shift в Сколково, общались с предпринимателями из разных индустрий и областей деятельности, все занимались выходом зарубеж. Что интересно, от всех услышали примерно одинаковые цифры - 1-2 года на вспахивание страны, команда несколько человек, масштаб бюджета порядка 1млн долларов
Бюджет складывается из ФОТ первичной команды, кантри менеджера, ФОТ продаж, маркетинга и маркетинговых бюджетов. И конечно, основные бюджеты набегают на последних месяцах этого процесса, на этапах запуска и начала продаж.
Именно поэтому имеет смысл не рваться сразу в бой, приезжать в страну и нанимать команду сейлзов, а идти постепенно, небольшой командой проводя скоринг стран, общаясь с экспертами, проводя касдевы, анализируя конкурентов. Бюджет такой задачи может быть несколько миллионов рублей - но это ничто в сравнении с ситуацией, когда компания потратила $500k и так и не смогла запуститься из-за неверного выбора страны или неверных каналов маркетинга.
Немного про нас
Мы консалтинг и аналитическое агентство Hints
Помогаем технологическим компаниям искать точки роста, запускать продукты, выходить на новые рынки и делать различные исследования.
Клиенты - Практикум, Chatfuel, Legionfarm, Yandex Go, Baring Vostok, Bestdoctor, Skyeng etc.
Классно делаем исследования рынков, конкурентов и пользователей (касдев) на разных языках и в разных странах. Спецы в сложных комплексных исследованиях
Спасибо, увлекательно написано!) по ходу чтения появился вопрос: какую роль играет команда и её состав в процессе выхода в международку? Можете ли дать рекомендации по найму в этом контексте?
Ох, ну сразу скажу, что я не эксперт именно в этапе сбора команды)
Но кажется есть очевидное
1) Линейная команда точно из локалов (сейлзы, саппорт и тп). Точно не русские студенты знающие язык - тут именно местные нужны
2) Базовый персонал типа маркетологов (которые креативы например рисуют) тоже местные. Так как требуется понимание местных особенностей и предпочтений в части контента
Но кстати SEO наоброт русских оставить. И интеллектуальные штуки, вроде аналитики, принятия решений тоже на русской команде
3) Полезно иметь бизнесового локала, типа GM или кантри менеджера. Альтернатива - релокация фаундера. То есть либо кантри менеджер, либо релоцировавшийся фаундер
не знаю, ответил ли на вопросы?
Спасибо за классный кейс
Спасибо!
Спасибо, очень не хватало такой прозрачной пошаговой инструкции!
Старались как раз мануал прям сделать)
У маркетинговых исследователей есть Эсомар, этический кодекс и так далее. Не все соблюдают, наверное. Но хотя бы представление про какую-то этику есть. Или как минимум представление, что какая-то этика где-то тут рядом бывает :)