7 ключевых функций руководителя отдела продаж, без которых доход не будет расти

Почему руководитель отдела продаж раз за разом не справляется со своими задачами, проваливает план продаж, не контролирует продавцов и теряет лучшие кадры?Чтобы эффективно управлять отделом продаж и выполнять намеченные планы по доходу, руководитель отдела продаж должен иметь четкое представление о том, какие функции жизненно важно выполнять. Итак, разберемся, что это за функции:

Если ввести в браузере запрос «функции руководителя отдела продаж», то большинство ресурсов первом делом покажут такую функцию РОПа как планирование продаж.

Что же происходит на практике? В большинстве компаний ставятся планы продаж. Но в конце месяца они выполнены лишь на 50%: речи об их полном выполнении уже не идет — хотя бы процентов на 70 выполнить, и то будет чудом.

По-настоящему планировать доход компании мало кто умеет. Спланировать — это не назвать конечную цифру вдохновленным голосом, полным энтузиазма.

Спланировать — это увидеть конечную цель и дорожку, ведущую к ее достижению. Под дорожкой здесь подразумеваются спланированные задачи и ресурсы, которые необходимы для выполнения плана продаж.

На что нужно обратить внимание при планировании:

а) Сколько нужно менеджеров для выполнения плана?

У вас три продавца и каждый из них приносит миллион рублей в месяц. Вы ставите план продаж — 10 000 000 рублей.

А дальше должно произойти что-то невероятное, чтобы текущим человеческим ресурсом сделать эту цифру: эффективность каждого должна быть повышена минимум в 3 раза, люди должны работать без выходных и перерывов на кофе и сон — по 24 часа вместо 8, клиенты должны стать в 3 раза более сговорчивыми.

В жизни так бывает редко. Поэтому первое, что нужно спланировать, это личные продажи менеджеров, а потом, глядя на получившуюся сумму, рассчитать, сколько реально нужно продавцов и поставить план отделу персонала по подбору этих специалистов с реальными сроками ввода в должность.б

б) Сколько потенциальных клиентов нужно, чтобы был выполнен план продаж?

Можно сказать, что заявкиот отдела маркетинга, посетители торговой точки или кол-во клиентов в холодной базе — это воздух для отдела продаж. Если его не хватает, о выполнении плана можно забыть.

При постановке плана высчитываем объем потенциальных клиентов, требующихся для выполнения плана. Для этого нужно знать текущую конверсию и доход на посетителя.

Например, если каждый 10 посетитель на точке приносит 10 000 рублей, а вам нужен миллион, то отдел маркетинга должен обеспечить минимум 1 000 клиентов, а для перестраховки на непредвиденный случай все 1500.

в) Необходимо детализировать активность менеджеров в разрезах дня, недели, месяца.

В личный план продаж сотрудника вписывается необходимое количество промежуточных результатов для достижения конечной цели: сколько будет проведено встреч, создано КП, сделано звонков, отправлено писем клиентам и так далее.

Именно такие планы позволяют достичь общих целей компании. Если хорошо спланировать эти 3 аспекта, то вероятность выполнения плана продаж сильно вырастет.

Немаловажным является правильное распределение планов продаж между менеджерами.

К примеру, резкое увеличение плана в 2 раза сотруднику, у которого нет шансов его выполнить, попросту приведет к демотивации. Поэтому имеет смысл делить менеджеров на группы и ставить разным группам разные планы.

Руководитель отдела продаж должен спланировать, каким образом будут достигнуты результаты продавцами. Потом это нужно обсудить с каждым продавцом, найти способы достичь цели и добиться согласия с цифрой в плане от продавца. Если продавец кивает, но в голове у него крутится «Это нереальный план, его невозможно реализовать», то шансов на то, что в итоге цель будет достигнута, нет никаких.

Просто спланировать доход и ожидать, что его исполнение произойдет само собой, приведет к катастрофе. Руководитель отдела продаж добивается от продавцов выполнения промежуточных показателей по встречам, выставленным счетам, звонкам, презентациям и так далее.

Для этого у РОПа есть различные инструменты, один из них — координации, где он выясняет текущую реальность по выполненным показателям, статус их достижения и создает давление для выполнения плана.

Если он видит, что менеджер не понимает, как закрыть определенного клиента, то помогает разобрать ситуацию и добивается закрытия сделки.

Главный инструмент РОПа — это давление на менеджеров, чтобы они выполняли планы по промежуточным показателям, совершали необходимое количество результативных действий (писем, звонков, встреч). «Результативных» — означает, что у большого процента действий есть полезный результат, как правило, это перевод клиента на следующий этап воронки продаж, ведь из них в конечном итоге и складывается результат в виде полученных денег.

Если менеджер не понимает, что делать, РОП помогает ему и дает четкий алгоритм действий для совершения повторных звонков или попыток назначения встреч. И при этом снова создает контроль и давление, чтобы таких попыток было как можно больше.

Без выполнения этой функции невозможно достичь запланированных показателей. Если РОП не может добиться от сотрудников выполнения необходимых для достижения цели действий, то он не руководитель.

РОП должен создавать давление, чтобы менеджеры двигали клиентов по воронке продаж. Однако иногда скорость этого движения снижается. Это происходит, когда у менеджера появляется большой пул сложных клиентов, с которыми непонятен алгоритм действий.

РОП несколько раз в неделю садится с менеджером и разбирает всю его воронку продаж в CRM. И по тем клиентам, кто давно находится на каком-либо из этапов воронки, он прорабатывает алгоритм реактивации, который прописывается в CRM в виде задач. И далее РОП добивается, чтобы менеджер совершил необходимое действие с клиентом.

Иногда просто совет, как можно развернуть диалог с клиентом, или какая-то фраза, или рекомендации для клиента являются решающими для того, чтобы реактивировать заявку. Решение не всегда является чем-то гениальным. Ключевым является то, что с клиентом делается очередное касание, он не отправляется в раздел «отказ».

Для выявления подобных ситуаций в работе с клиентами РОП может спросить о сложностях самого продавца, может прослушать звонки в CRM, может пронаблюдать за живым общением продавца с клиентами.

От уровня компетентности зависит выполнение планов по доходу, конверсия менеджеров, скорость закрытия клиентов.

РОП несколько раз в неделю проводит обучение различным областям: обучение продукту компании, отработке возражений, правилам выявления потребностей и презентации, использованию CRM — любым знаниям, которые позволят усилить продажи.

Конечно, когда есть внутренняя академия для обучения сотрудников, РОП направляет продавцов туда, но все же он периодически должен читать семинары и прояснять многие моменты подчиненным именно с точки зрения продаж. Идеально, если РОП читает семинары своим сотрудникам 2 раза в неделю, хотя бы по часу.

Продавец всегда должен быть в тонусе. От его эмоционального состояния зависит 90% успеха. Продавец, который не уверен в себе, в продукте, в компании, план точно не выполнит.

Именно поэтому РОП должен проводить утренние тренировки в отделе продаж, цель которых — поднять сотрудников по эмоциональному тону или отработать навыки продаж и работы с клиентами.

Как правило, такая тренировка длится не больше 20 минут. Она может включать в себя хорошие новости отдела (РОП спрашивает, у кого из продавцов были успешные сделки и встречи, потом просит группу поддержать успешных менеджеров). Продавцы могут делиться успешным опытом по отработке возражений.

Хорошо влияет на боевой дух зачитывание отзывов о продукте от довольных клиентов или экспертов. Можно мотивировать цитатами. Или РОП может рассказать о личном опыте преодоления сложностей, о том, как он понял что-то важное о продукте.

Это нужно делать на каждодневной основе. Иногда, когда продавцы недостаточно высоки по эмоциональному тону, можно проводить тренировку еще и в обед.

В рамках отдела продаж используются конкретные инструменты, которые позволяют получать запланированный доход.

РОП на постоянной основе поддерживает их в работающем виде и улучшает.

Это следующие инструменты:

Ключевой проблемой любого отдела продаж является сам руководитель отдела продаж. Закопавшись в рутину, он перестает учиться и это начало конца.

Он еженедельно должен инвестировать часть своего времени в повышение собственной компетентности, изучать технологию работы подразделения и повышать свои навыки руководителя.

Это обучение из следующих сфер:

Постоянное выполнение этих простых функций позволит РОПу получать запланированный доход для компании. Владелец компании обязан следить за тем, чтобы эти функции выполнялись.