Сравнение моделей стратегического планирования

В мировой практике применяется огромное количество моделей стратегического планирования, каждая из которых имеет свои плюсы и недостатки. Регулярно проводя стратегические сессии, я сталкиваюсь с необходимостью подбора наиболее оптимальной модели или адаптации нескольких моделей в зависимости от сферы деятельности, структуры компании и задач бизнеса.

Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли, проводим исследования рынка для запуска стартапа или проекта, разрабатываем стратегии продвижения. В этом материале решил сравнить несколько моделей стратегического планирования, оценив их подход, преимущества и недостатки для разного бизнеса.

Какие бизнес-модели мы рассмотрим?

В проекте рассматриваю только те модели, которые мы использовали на практике и можем оценить их эффективность:

1. Бизнес-Модель И.Пинье, А. Остервальдер.
2. Матрица Хосин Канри
3. Матрица QFD
4. Three Horizons от McKinsey
5. PESTEL- анализ
6. Системы Сбалансированных Показателей (BSC)
7. OKR

Рассмотрим каждую модель в отдельности и обсудим особенность ее применения для бизнеса. Затем составим сводную таблицу по оценке эффективности применения каждой.

Бизнес-Модель И.Пинье, А. Остервальдер:

Модель учитывает все ключевые параметры бизнеса и позволяет выработать новые решения или новые направления. Мы часто используем данную модель на стратегических сессиях, когда компании требуется атака рынка за счет вывода новых продуктов или выход на новые сегменты. А вот для защиты рынка от атаки конкурентов модель не подходит, так как не позволяет рассчитать оптимальные решения для оптимизации и выработки относительных конкурентных преимуществ.

Строится модель на основе матрицы, представленной на фото. Участники стратегической сессии формирует свои идеи для каждого раздела матрицы с учетом имеющихся данных о рынке и конкурентах. Подробнее изучить принцип построения модели можно в книге авторов: “Построение бизнес-моделей”.

Модель удобна для формулирования и описания стратегии, однако не подходит для построения дерева решений и контроля реализации принятых решений.

Матрица Хосин Канри:

Модель появилась в Японии в далеких 1960-х годах, став настоящим бестселлером после внедрения в Toyota, Komatsu, Nippon Denso, Matsushita Electric Industrial Co, Procter & Gamble, Xerox, Intel, Exxon и Texas Instruments. Мы писали о ней в материале: “Прогнозирование непредсказуемого. Меньше данных, больше знаний”

Матрица сосредоточена на исполнении 5-7 ключевых стратегических целей, которые разбиваются на задачи и этапы исполнения. На мой взгляд - это лучший инструмент формирования дерева решений и контроля реализации стратегии. Формат матрицы позволяет визуализировать зависимость исполнения стратегических целей от промежуточных задач.

Модель подходит производственным компаниям, где уровень гибкости не сильно высокий, однако мы успешно применяли ее у крупных дистрибьюторов. Единственный недостаток матрицы - сложность оцифровки, не в одной стандартной CRM-системе или иной системе ведения проектов и задач мы не встречали адаптацию матрицы, поэтому компаниям, внедряющим ее использование, приходиться делать собственные доработки, либо использовать на бумажном носителе.

Матрица QFD:

Матрица QFD (Quality Function Deploymen) - структурирование функции качества, позволяет определить, на каких Важных характеристиках сосредоточиться при разработке, совершенствовании и продвижении продукта на рынке. Данная матрица была разработана в Toyota, Yoji Akao и Shigeru Mizuno и применяется в компаниях по сегодняшний день.

Мы регулярно используем QFD в своих проектах и описывали принцип расчета в статье: “Технологии эффективного управления продуктами, которые мы используем в бизнесе”. Инструмент позволяет быстро и эффективно выявить отклонения характеристик нашего продукта в сравнении с предпочтениями клиентов. QFD отлично подходит для формирования краткосрочной стратегии, решить внутренние проблемы компании и стать ближе к клиентам. Однако предпочтения клиентов могут меняться из-за атак конкурентов и появления новых рынков, QFD не может учитывать эти изменения в долгосрочной перспективе.

Three Horizons от McKinsey:

Модель разработали: Мердад Багхай, Стефен Коули и Девид Уайт, и опубликовали в 2000 году в книге “Алхимия роста”. Создана для разработки прорывных инноваций, и исходит из концепции циклического роста и падения продуктов до полной смерти. Согласно концепции, для сохранения и развития бизнесу постоянно необходимо разрабатывать и внедрять новые продукты.

Модель подходит исключительно для производственных компаний, работающих в B2B секторе, является сильным инструментом планирования с учетом жизненных циклов продуктов. Главный недостаток модели - это фиксация времени для каждого горизонта. Учитывая, что скорость внедрения инноваций в мире растете, ориентироваться на данные сроки нельзя.

PESTEL-анализ:

Анализ содержит в себе несколько инструментов:

P - политика;

E- экономика;

S - социальная сфера;

T - технология;

E - экономика;

L - право.

Первоначально формируется в виде матрицы, напоминающей SWOT-анализ, но только по шести инструментам, описанным выше, в которые вносятся стратегические факторы имеющие высокую вероятность воздействия на рынок или компанию. Затем осуществляется оценка важности наступления каждого события для анализируемой отрасли путем присвоения ему определенного веса. Шкала оценки может быть, как количественная, так и качественная. Следующим шагом является оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию развития рынка и отдельных предприятий по 10-балльной шкале: «десять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы. Для достижения качественного результата необходимо произвести опрос специалистов и экспертов, работающих в отрасли, подлежащей оценке.

Анализ разработал американский исследователь в области стратегического планирования - Френсис Дж. Агилар в 1967 году. Ранее он назывался ETPS, затем аббревиатуру упростили до PEST или STEP, для повышения эффективности анализа дополнили -EL.

Инструмент отлично подходит для формулирования и описания стратегии крупного бизнеса, занимающего лидирующие позиции на рынке. Где требуется детальный анализ политических и экономических факторов, на которые бизнес может повлиять, в той или иной степени.

Система сбалансированных показателей (BSC):

Balanced Scorecard (BSC) или система сбалансированных показателей, самый популярных инструментов стратегического планировании в России. Его популярность связана с наличием решений для автоматизации которые предлагает: 1С ERP, 1С: Управление холдингом и 1С: Управление по целям и KPI.

Разработана система Робертом Капланом и Девидом Нортоном в одноименной книге в 1996 году. Система содержит большое количество показателей, требующих учета при разработке и реализации стратегии, что позволяет снижать риски при планировании и эффективно использовать в компаниях с большой орг. структурой, требующей широкого распределения дерева решений. Система требует длительного и тщательного внедрения в компании с учетом адаптации решений под цели и задачи, что требует постоянной поддержки и контроля со стороны руководителей высшего звена.

Я выделили два ключевых недостатка BSC: высокие затраты на внедрение и низкая гибкость в случае быстрых рыночных изменений. Изменения Российского рынка с 2020 - 2023 год показали низкую адаптивность системы, что требовало внедрения другого инструмента планирования OKR, который мы рассмотрим ниже.

OKR:

OKR зародилась в компании Intel благодаря совместной работе Эдвина Локко, Энди Гроува и Джона Дора. Именно Джон Дор популяризовал OKR, доработав и внедрив ее после Intel в компании Google в 90-х года. Система описывается в книге Джона Дора “Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR” изданной в 2018 году.

Структура OKR — это метод, используемый для преодоления разрыва между разработкой стратегии и достижением амбициозных бизнес-целей. Когда вы создаете OKR для достижения успеха, вы должны быть уверены, что они подпитывают ваши амбиции, оставаясь при этом разумными. В противном случае будет сложно использовать бизнес-структуру в качестве инструмента роста для достижения целей.

OKR кажется очень простым, но при этом сложен во внедрении, так как требует изменение философии всего коллектива команды, зато инструмент можно использовать в соседстве с другими бизнес-модели и позволяет принимать быстрые гибкие решения в случае слабо прогнозируемых изменениях рынка. Подходит для любого бизнеса, вне зависимости от размера команды.

Итоги:

В агентстве мы приняли решение проставить оценки каждой модели стратегического планирования получив средневзвешенные показатели:

Каждая модель может быть использована для бизнеса при решении конкретных задач. В данном материале я постарался раскрыть особенность, преимущество, недостатки и применяемость. Вы также можете сочетать эти модели друг с другом для достижения наилучшего результата.

Остались вопросы? Пишите в комментарии, буду рад обсудить. Если данных по конкретной модели не хватило, отмечайте в комментариях, будем раскрывать в следующих материалах.

Подписывайтесь на Telegram-канал (там еще больше полезных материалов).

Всем удачного развития бизнеса!

Маркетинговая компания “ВИАТ”