Глава Fix Price: «Чтобы с нами конкурировать, надо инвестировать сотни миллионов долларов. Кто готов? Мы таких не знаем»

Компания изначально создавалась с прицелом на публичность. Что касается IPO, то это всего лишь один из вариантов развития, который мы рассматриваем. Что касается сроков IPO, то мы их никогда не называли, и, наверное, сейчас говорить об этом преждевременно.

Всё зависит от желания наших акционеров. Когда они поставят задачу провести IPO, тогда мы и включимся активно в эту работу. Тогда уже можно будет говорить предметно об этом вопросе.

Боимся ли мы, что о нас узнают больше, чем знают сейчас? Нет. На этапе создания компании в 2007–2010 годы, когда мы первыми вывели такой формат бизнеса на российский рынок, конечно, мы опасались этого. Мы меньше делились информацией. А почему? Потому что тогда мы были небольшими, барьеры по выходу на рынок для конкурентов были ниже.

Сейчас Fix Price покрывает почти всю территорию страны — мы присутствуем более чем в 1000 российских городов, а также в шести странах ближнего зарубежья. Сейчас другим компаниям выйти в этот сегмент сложнее. И догнать нас по количеству магазинов, и создать такую же операционную модель управления бизнесом им будет очень трудно и дорого — с точки зрения как финансов, так и времени.

Да и команду специалистов собрать не так просто. У нас почти весь топ-менеджмент — это люди, которые работают с момента её основания. Пришли вместе со мной из торгового дома «Копейка», буквально несколько человек пришли со стороны — для развития отдельных направлений бизнеса. Это редкая ситуация.

Non-food — очень сложный бизнес в операционном плане, требующий тщательного планирования и понимания потребностей клиентов. Компания за много лет сумела создать команду и выработать необходимую экспертизу, которая позволяет планировать и прогнозировать спрос на те или иные товары. По всей нашей сети продаётся один и тот же набор товаров, и данные со всех магазинов собираются в единую стандартизированную аналитическую базу. Мы используем эти данные, чтобы прогнозировать спрос и делать заранее большие заказы по лучшим ценам.

С точки зрения управления ассортиментом, чтобы создать конкурента, нужны и время, и большие инвестиции, и нужно поддержать философию, модель в работе с ассортиментом и ценой, которую выстроили мы.

В 2010–2012 годы было много компаний, которые хотели составить нам конкуренцию. Именно в тот период мы начали масштабную экспансию в регионы, и было очень много желающих повторить нашу модель. Это были и крупные продуктовые дискаунтеры, и новые стартапы, в которые инвестировали инвестфонды со своей командой менеджмента, и это были индивидуальные предприниматели, которые, видя успех Fix Price в Москве или Краснодаре, у себя в региональных городах пытались открывать такие же магазины.

Но модель нашего бизнеса достаточно сложная. Итог — сейчас мы остались фактически единственными. У ближайшего конкурента осталось, наверное, от 80 до 100 магазинов против 4000 магазинов Fix Price.

Чтобы с нами конкурировать, надо инвестировать, на наш взгляд, уже не десятки, а сотни миллионов долларов в проект. Кто готов? Мы пока таких не знаем.

Вполне возможно, что появится ещё несколько ценовых категорий. Это может быть как более низкий ценовой сегмент, так и более высокий. Если увидим необходимость ввести ещё одну ценовую категорию, конечно, мы это сделаем. Мы умеем это делать.

Если вы последите за историей развития компании, то как раз последние две категории — 149 и 199 рублей — появились года два-три назад. А основные четыре — от 50 до 99 рублей — установлены в 2016 году и с тех пор не менялись.

Мы адаптируем нашу бизнес-модель под экономические реалии, предпочтения покупателей, в связи с чем в 2016 году было принято решение изменить ценовой ряд, что нашло крайне положительный отклик. Это способствовало повышению лояльности покупателей и положительному восприятию бренда и позволило сглаживать валютные и инфляционные риски.

Мы пока не видим смысла менять эту практику — она оправдала себя, особенно в кризисные периоды в российской экономике, когда многие компании из ритейла и других отраслей, имевших существенный уровень долга, столкнулись с серьёзными финансовыми затруднениями. А менее устойчивые игроки и вовсе уходили с рынка.

Вы же сами понимаете, что у нас каждые несколько лет происходит кризис или какие-то потрясения. Только выровнялась экономика и все вздохнули после резкого изменения курса доллара в 2014 году, как пришла пандемия. Пандемия закончится, но случится ещё что-то. Мы от кризиса к кризису живём, выживаем и становимся крепче. В этом смысле мы построили достаточно эффективную и стрессоустойчивую модель.

Мы сами регулируем своё развитие и стараемся поддерживать баланс скорости и эффективности. Это, наверное, помогает и делает модель устойчивой, позволяет открывать прибыльные магазины, генерировать необходимый денежный поток для дальнейшего развития без дополнительное финансирование.

Главная отличительная черта — все магазины у нас одного формата, стандартизированные: одинаковый набор торгового оборудования, кассового и прочего. Мы, по сути, множим копию одного магазина, что минимизирует все затраты, связанные с управлением.

С точки зрения инвестиций до блеска отполированная модель позволяет нам сэкономить на капитальных затратах. Всё это дает нам возможность открывать магазины в кратчайшие сроки: через 30 дней после подписания договора аренды магазин открыт.

Конечно же, пандемия внесла свои коррективы. Были дополнительные расходы, связанные с обеспечением безопасности сотрудников, покупателей. Но зато мы увидели увеличение спроса, что привело к увеличению продаж по некоторым категориям товаров.

Нам удалось поддержать запланированные темпы роста компании на этот год. По итогам второго квартала мы не стали менять планы — ни финансовые, ни организационные, в том числе по открытию новых магазинов. Так что мы идём согласно планам, которые утвердили в декабре прошлого года.

Изменение поведения покупателей нивелировало снижение трафика в магазинах в период жёстких ограничений, что в итоге дало положительный совокупный эффект на выручку сети.

Пандемия подсветила нам какие-то проблемные моменты, но в то же время позволила в итоге принять стратегически правильные решения, связанные с организацией компании и операционной моделью.

Мы справились собственными силами и осознанно не прибегали к государственной поддержке, так как посчитали, что есть компании, которым эта спасительная адресная помощь была нужнее в трудный момент.