С одной до девяти стран за год

Во время выступления на ProductSense в Москве, Михаил Харичко, Head of Global Product Management компании Dostavista, поделился опытом быстрого выхода на зарубежные рынки. Вы узнаете, как адаптировать продукт, какие особенности стоит учитывать, что важно при экспансии и на чем стоит сосредоточить внимание.

Dostavista.ru - это краудсорсинговая доставка, то есть доставка по модели Uber. Наш продукт сразу для двустороннего рынка. С одной стороны, клиенты, которые размещают заказы. С другой стороны, курьеры, которые работают через курьерское приложение.

Компания Dostavista появилась в России в 2012 году. История создания интересная: сервис вырос из игры. Одним из заданий было осуществить доставку. Это было настолько эффективно, что понравилась основателю, и он решил забыть про игру и начал делать сервис доставки.

Подходящие для экспансии регионы мы выбирали на основе анализа рынка, макроэкономических тенденций. В России наши клиенты - это, в основном, компании электронной коммерции. Поэтому Великобритания, как самый большой и близкий рынок этой отрасли, нам подошла. Также учли, что Лондон - большой город, казалось, похожий на Москву, и срочная доставка там востребована.

Накопив опыт, учитываем еще наличие инфраструктуры. Выбираем рынки в развивающихся странах, где она не очень хорошо развита, и есть больший спрос на наши услуги.

К запуску страны мы относимся как к эксперименту. Результат оцениваем через год. При оценке результата для нас главное - доля клиентов, которые используют сервис повторно (коэффициент удержания). Когда коэффициент высокий, мы понимаем, что нашли постоянных пользователей. То есть даже при небольшом привлечении новых клиентов, мы будем отлично расти, так как старые остаются. Если результат эксперимента не устраивает, то проект закрываем. Так произошло с Великобританией и Китаем.

Часто задают вопрос, почему ушли из Великобритании. На мой взгляд, на этапе запуска мы слишком долго готовили продукт: изучали рынок, рисовали карты и т.д. А нужно было действовать быстро. Проверить и на практике понять, что продукт не подходит. Но это был наш первый серьезный опыт. В начале мы очень мало понимали рынок.

В экспансии, как и в любом деле, главное - начать. Знания и опыт вы получите в процессе. Основные условия успешной экспансии - это скорость, ограничения, локализация / глобализация, аналитика, tracking.

Глобальная экспансия - эффективный вариант развития бизнеса. Например, годовые показатели развития нашей компании в Индии выше, чем в России за тот же период.

Наш российский бизнес давно стал прибыльным. Но до сих пор нам важна скорость, и вот почему:

Скорость очень важна. Я считаю, нам помог подход, нацеленный на быстрый запуск. 8 стран за год! Это 8 страновых команд, 8 разных продуктов, локализация, запуски, домены, юридические договоры и прочее. Такой процесс очень сложно реализовать, но если сосредоточиться на главном, то все возможно.

Чтобы сосредоточиться на главном, нужно решить, чего мы точно не хотим делать или по возможности избегаем.

Мы не раздуваем бюджет, не локализуем админку, не полируем продукт, не занимаемся интеграциями с какими-либо партнерами.

Также наш лимитирующий фактор - это время программистов. Все задачи тщательно прорабатываются менеджерами и только потом попадают в разработку. Обязательно определяются гипотеза задачи и план действий на случай ее подтверждения или опровержения.

Мы не ищем каналы привлечения клиентов. В нашем случае работает Google adwords. Другими мы не занимаемся до тех пор, пока в этом не получили нужный поток. Дополнительные каналы привлечения клиентов зависят от страны. В целом, это Instagram, Facebook, LinkedIn, личные продажи.

Мы не таргетируем результаты. Наша цель - создать ежедневный стабильный поток заказов. Когда есть поток, им можно управлять и его анализировать. Неважно, сколько заказ стоит, важно, чтобы появился поток.

Еще одна цель - не делать то, что не в фокусе. К нам приходили страновые менеджеры с разным опытом, и каждый начинал тянуть разработку в свою сторону. В итоге это отвлекало силы от основного проекта.

На этапе запуска лучше облегчать свою деятельность: например, запускаться без оформления юридического лица, работать без комисии. Одним словом, не делать то, что можно не делать. И экономить при любой возможности, в первую очередь, время.

Универсальные решения, принимаемые в головном офисе, не всегда подходят для конкретной страны. Важно быть гибким и принимать решения по ситуации. Именно так мы достигали скорости.

В частности, мы клонировали серверы для разных стран и поэтому смогли переписывать код по ситуации. Например, при регистрации курьеров в разных странах требуется разный набор документов (в России - паспорт, в Индии - идентификатор избирателя и т.д.) Если мы все страны поместим на один сервер, то при добавлении новой нам нужно переписывать код всей системы. А если это разные сервера, то мы просто переименовываем ячейки и вносим в них другую информацию.

Все это разделение важно, чтобы быстрее запустить новую страну. Сейчас, спустя полтора года, у нас уже все вошло в систему. Но если бы мы так делали с самого начала, сейчас было бы 2-3 страны максимум.

Аналитика - важная часть для нашей компании. Принимать решения мы стараемся исключительно на основе данных.

Вот три составляющих аналитики, которые помогают нам быстро принимать решения.

В каждом продукте (веб-сайт, клиентское приложение, курьерское приложение, личный кабинет) появляется много данных: координаты курьеров при перемещении, данные по клиентам, по заказам.

Среди этих данных мы анализируем количество созданных заказов по отношению к неделе назад. Смотрим количество зависших и отмененных заказов. Важна статистика по call-центру: очередь звонков, среднее время ответа, количество звонков в очереди и др..

Все наши менеджеры, основатель, директор сначала пишут SQL запросы, проверяют гипотезы на данных, только потом задача может пойти в разработку. Выполняется минимум 80 программистских задач за 2 недели. Почти у каждой гипотезы есть свой dashboard для отслеживания ключевых метрик. Поэтому мы собираем и используем много данных .

Получается, что сам процесс развития продукта у нас основан на аналитике.

Мы смотрим, как развиваются наши проекты по отношению к российскому в тот же самый период со сдвигом. Хорошая для нас информация в том, что обычно они развиваются лучше, чем Москва.

Среди аналитических инструментов отдельно хочется выделить Яндекс WebVisor. В начале деятельности он помогал отслеживать, что пользователи делают online на форуме. Я оперативно им перезванивал, если они не завершили заполнение формы заказа, и выяснял причины.

Ключевые этапы нашего запуска в Индии в мае 2016 г.:

С помощью инструмента WebVisor, просматривая online, что происходит на сайте, удалось установить особенности клиентов в Индии.

Дело в том, что там нет привычных нам адресов. Поэтому осуществлять доставку довольно проблематично, непонятны пункты назначения и отправления. Второй особенностью оказалось то, что в стране два государственных языка - хинди и английский, а диалектов насчитывается около пятиста. Плюс в городе Бомбей большой приток людей из регионов. Приезжие, как правило, не говорят хорошо ни на английском, ни на хинди, и не могут правильно ввести адрес доставки. В итоге мы сделали вывод, что форма заказа у нас на сайте была плохая.

Для решения проблемы съездили в Индию, попользовались местным Uber, послушали, как люди разговаривают. Оказалось, что при заказе такси они выбирают на карте район, в который нужно приехать. А дальше дорогу объясняет либо по телефону человек, к которому они едут, либо прохожие.

Соответственно, мы поменяли форму заказа. Чтобы определить цену, нужно выбрать район. Курьер до него добирается, а после связывается по телефону.

Одним словом, мы заимствовали существующую рабочую схему. Результат - увеличение конверсии из формы в заказ в 4 раза.

Когда мы запускаем страну, создается новая страновая команда. Приходят люди со своим опытом и идеями, не всегда соответствующими направлению развития компании. При этом у них нельзя забирать полномочия и лишать их возможности реализовывать идеи, поскольку они предприниматели. С другой стороны, мы не можем им позволить долго заниматься тем, что не соответствует стратегии.

Чтобы вписать их в вектор движения компании, мы внедрили tracking. Это процесс, при котором команда фокусируется на задачах компании. Появился tracker - человек с опытом, который уже запускал подобные продукты или проекты в нашей компании. Его задача - мягко, без отбора полномочий направлять. В итоге мы видим, где проекты отклоняются от курса и указываем на это.

Наша менеджерская команда за год выросла в три раза. Чтобы оставаться эффективными, мы постоянно меняем внутреннюю структуру. Работать слаженно помогает методика постановки поквартальных целей - OKRs (Objectives and Key Results). Люди сами себе пишут задачи, обсуждают их, периодически обновляют.

Чтобы нанять хорошего странового менеджера, в первую очередь, задействовали собственный network. То есть директор и основатель использовали личные контакты, и какие-то кандидаты появлялись. Также использовали специализированные интернет ресурсы. В частности, в Азии кандидаты хорошо находятся в linkedin.

Мы стараемся соблюдать дедлайны по найму: например, мы определили, что через полтора месяца у нас должен быть менеджер. Если на эту дату он не определен, то выбираем лучшего из потока кандидатов, не затягиваем.

Краткие выводы

*****

Видео доклада и сессию ответов и вопросов можно посмотреть по ссылке.

Больше видео с конференции и полезные материалы по менеджменту продуктов на нашем канале @productsense.