Комплексный подход к цифровизации ЦП: пять слагаемых успеха

На крупных предприятиях цепочки поставок — это сложная система с большим количеством звеньев, зависимостей и связей, нюансов и ограничений, которые необходимо учитывать. Почему так важен комплексный подход к цифровизации и какие аспекты необходимо обязательно учесть, рассказывает Роман Алексеев, руководитель практики «Управление цепями поставок» ИТ-компании CUSTIS.

В прошлых материалах мы рассуждали о том, как спланировать программу движения к целевому состоянию, где все цепочки поставок будут управляться в «цифре». Эффективное решение будет основано на комплексном подходе, который нужно использовать при планировании как организационных изменений, так и ИТ-составляющей, а также на том, что необходимо согласованно учесть все пять аспектов цифровой цепочки. Сейчас рассмотрим их подробнее.

При переходе на «цифру» стоит рассматривать цепочку поставок как череду операций, которые в ней выполняются. Менеджмент компании должен четко понимать последовательность действий и состояние материальных потоков, чтобы максимально удовлетворить потребность в материалах, ресурсах и сырье. Для этого необходим достаточный уровень декомпозиции процессов на операции, которые требуют мониторинга. Звеньев не должно быть слишком много или мало. По нашему экспертному опыту, цепочка должна состоять из 10-20 операций, которыми можно эффективно управлять.

Часто с точки зрения ИТ бывает путаница в понятиях «системы уровня управления цепями поставок» (класса SCM) и «системы уровня исполнения» (WMS для склада, TMS для транспорта, MES или EAM для управления производством и активами и т. д.). Например, внутри складской системы выполняется несколько специфических задач: отбор заказа, формирование комплекта, обработка возврата и т. п. Отражать их полностью на уровне управления цепями поставок не требуется, потому что каждая складская операция является предметом контроля WMS. Система класса SCM не заменяет никакую из систем уровня исполнения, а позволяет им работать согласованно, исходя из плана на сутки, смену или другой интервал, зависящий от особенностей организации работ и производственных циклов.

Здесь, при определении элементов мониторинга, необходимо выбирать операции такого уровня, которые имеют существенное значение для процесса управления ЦП и контроля передачи ответственности за исполнение заказов (заданий) между производственными подразделениями, подрядчиками и клиентами.

Операции, которые мы выделили для систем управления цепями поставок (класс SCM), должны закрывать весь процесс без пробелов и нахлестов. Важно, чтобы ни один элемент физического мира не был упущен из цифровой модели, а цифровой двойник был достаточным на выбранном уровне операций ЦП. Только в этом случае в контуре планирования и мониторинга будет однозначная картина окружающего мира. При этом, не должно быть перекрытий: никакой физический объект или процесс не должен отражаться в разных цифровых операциях. Покрытие должно быть однозначным и полным.

Уровень сервиса в конкретной организации чаще всего соответствует стратегии работы бизнеса с внутренними клиентами цепей поставок или с внешними заказчиками. SLA может варьироваться в широком диапазоне, приближаясь к 100%, и ограничивается только стоимостью и экономической целесообразностью поддержания уровня сервиса. Например, для гарантированного устранения аварии на узлах и объектах критической инфраструктуры нужно быть уверенным, что для этого в любой момент времени есть необходимый аварийный запас материалов и запасных частей. Похожие требования, тоже высокие, существуют в розничных торговых сетях, осуществляющих продажу продуктов питания, и служат целям обеспечения продовольственной безопасности через экономическую доступность продовольствия должного объема и качества для всех социальных групп населения.

Клиенту, как внешнему, так и внутреннему заказчику сервиса, должен быть виден и понятен прогресс выполнения его заказа и доступен прогноз даты исполнения. Цифровые инструменты позволяют с высокой точностью определять и передавать заказчику актуальную плановую информацию и прогноз исполнения как отдельной операции, так и всего процесса удовлетворения потребности.

Для того чтобы этого достичь, менеджмент с привлечением владельцев бизнес-функций решает принципиальные вопросы: на какие компромиссы идти, как выстроить взаимодействие между «заказчиком» и «исполнителем» операций снабжения, за счет чего обеспечить, например, достаточное количество МТР или готовой продукции на складе — держать ли там запас, увеличивать ли складские помещения или привозить МТР несколько раз в день, чтобы выполнить обязательства при наличии разного рода ограничений, какие KPI и метрики выбрать, чтобы этот уровень отслеживать.

Как правило, для оценки качества исполнения ЦП и удовлетворения потребности используется несколько видов SLA. Если речь идет о материалах для некритичного оборудования, то уровень сервиса должен соответствовать и быть сбалансирован против потенциальных потерь и рисков. А при обслуживании критически важных узлов уровень SLA будет более жестким. Так, в энергетике важно гарантированно доставлять электроэнергию с заданными параметрами по напряжению и частоте тока и гарантировать наличие деталей для срочного ремонта в случае аварии. Соответственно, в экономической модели предприятия должны присутствовать обоснованный объем аварийного запаса и возможность быстро что-то перепланировать.

Дополнительная сложность в поддержании должного уровня SLA для подразделений, управляющих ЦП, проявляется в условиях внешних воздействий и санкционных ограничений, когда изменяется структура и направление ЦП, количество поставщиков, регионы отгрузки и номенклатура изделий. Увеличение стоимости материалов и комплектующих, логистических операций ведет к сокращению объема закупаемых партий, дополнительным усилиям по подбору аналогичных и совместимых материалов, но увеличивают частоту заказов и количество партий в пути. К похожему эффекту приводит и процесс технического перевооружения активов, которое происходит в течение запланированного периода, но при этом требуется обслуживать и ремонтировать как выводимое из эксплуатации оборудование, так и новое, например более энергоэффективное или производительное.

И здесь как раз очень помогут цифровые инструменты. Проект цифровизации должен обеспечить возможность мониторинга показателей и выработки решений, чтобы появилась возможность применять точные управленческие воздействия.

Для управления цифровой цепочкой и распределения зон ответственности выделяется организационная единица. И хотя каждая крупная компания, каждое предприятие уникальны, принципы организации управления цепочками поставок имеют общие черты, схожую структуру. Есть единый центр цифровых компетенций ЦП, который отвечает перед внешними и внутренними заказчиками за уровень сервиса и исполнения обязательств, выделяется структура оперативного управления ЦП, при необходимости есть представители на объектах управления. Кроме единого корпоративного центра, в чьем ведении находятся все цепочки и материальные потоки, могут быть и более сложные конфигурации, например централизация управления цепочками по определенным бизнес-единицам, материальным потокам и даже отдельным бизнес-функциям.

Можно рассмотреть пример географически распределенных производственных активов, которые с точки зрения потоков материалов никак не пересекаются. В такой компании можно будет выделить несколько локальных операционных управлений, которые будут максимально погружаться в специфику производственных потребностей, но будут четко следовать установленным принципам организации цифровой ЦП. В периметре крупного металлургического холдинга могут находиться и заводы по металлообработке, и по производству сырья, и отдельно предприятия, которые производят электроэнергию. Основные потоки материалов не пересекаются и независимы, ими можно управлять отдельно, и это не обязательно централизовать. А использование общей методологии управления и цифровых инструментов позволит командам добиваться удовлетворения потребностей каждого предприятия с учетом его уникальных особенностей. Отдельно в такой структуре стоит упомянуть возможности каждой команды экспериментировать и ответственно проверять гипотезы, которые позволяют улучшать уровень сервиса, а в дальнейшем и масштабировать на уровень, например, предприятий дивизиона или всей компании.

Решение о том, как структурировать деятельность по управлению цифровой ЦП, всегда индивидуально и основывается на экономической составляющей. Кроме того важно помнить, что ситуация в отрасли может изменяться крайне быстро, и это зачастую требует перестройки организационной структуры управления ЦП параллельно с трансформацией самих ЦП. Это может быть поддержано только цифровыми инструментами. В случае их отсутствия интегрированное планирование и синхронизация работы нескольких предприятий в цепочке создания ценности, да и, собственно, сама задача организации управления ЦП может стать сложной или нерешаемой.

Необходимость нормирования обуславливается неравномерностью распределения ресурсов, их ограниченным количеством, а иногда и особенностями потребностей.

Для того чтобы в управлении ЦП не было ни нахлестов, ни разрывов, нужно понимать, сколько времени занимает каждая операция и каких ресурсов требует. В основе подхода к нормированию:

Нормирование операций ЦП — это непрерывный процесс, ведь изменения происходят постоянно как внутри, так и за пределами компании. Помимо тарифов, меняется законодательство, требования регулирующих органов, которые напрямую влияют на функционирование и «здоровье» ЦП. Требуется вовремя учитывать эти накапливающиеся изменения. Делать это можно через корректировку ресурсной модели и через использование новых данных, полученных при моделировании цепочки поставок с использованием цифровых двойников ЦП и производственных активов.

Да, путь к выстраиванию цифровых цепочек поставок бывает долог и тернист. Но это как раз тот случай, когда чужие «грабли» помогают не наступить на собственные. И когда дорога будет пройдена и приведет к нужной цели, станет окончательно понятно, что оно того стоило.