Склад живой и мертвый

На складе новых автомобилей можно «заморозить» огромные средства и погубить бизнес, а можно сделать так, что капитал, предназначенный для сток-менеджмента и люди, задействованные в этой сфере, будут работать как единый высокоточный механизм

Воспринимать сток-менеджмент только как способ управления складом в корне неправильно. Это история, прежде всего, про то, как сделать так, чтобы деньги работали быстрее. Участники заседания клуба «Автобосс» не ограничились тем, что акцентировали внимание на этом каноническом принципе бизнеса. Прежде всего, обсуждение касалось роли сток-менеджмента в управлении прибылью предприятия.

Чтобы прибыль росла, необходимы хорошо известные многим действия: максимизировать выручку, маржу, скорость оборота рабочего капитала, но в то же время минимизировать расходы, и обеспечить отсутствие «протечек» в системе – то есть избавиться от воровства в компании и рисков по штрафам после аудитов дистрибьютора. Все это нужно делать одновременно.

При этом в компаниях все большая роль в обороте прибыли и движении товара отводится продавцам. Ошибка, если они порой по привычке продают автомобили со скидкой, когда этого можно не делать.

«Необходимо продавать не цену машины, а комплекс преимуществ бренда, автомобиля и дилерского центра в сочетании с маркетинговой ценой (выгодой) и делать это на всех этапах контакта с клиентом, – напомнила присутствующим генеральный директор ГК «Альянс-Авто» Анастасия Родионова. – В нашей компании продавец должен знать наизусть не только весь ассортимент склада, срок хранения автомобиля и бонус за него, но и видеть предполагаемую доходность сделки, включая прибыль от допоборудования, финансовых услуг, trade-in, расходы на содержание склада и привлечение одного клиента. При этом торговое предложение продавец должен формировать на основании трех показателей – очищенного дохода от F&I (за вычетом скидок), от дополнительного оборудования (за вычетом подарков), от trade-in (за вычетом невозмещаемой дистрибьютором скидки)».

В компании «Рольф» для эффективного управления складом разработан целый ряд KPI. Прежде всего, оценивают, сколько дней уходит на оборачиваемость капитала. Далее смотрят за тем, каковы сроки оборачиваемости выкупленных автомобилей. Оценивают общий склад, то есть те автомобили, которые будут куплены по обязательствам перед импортером в будущем. Кроме того, по структуре склада отдельно отслеживают машины, которые хранятся более 60 и 90 дней. И наконец, строго следят за затратами на оплату процентов по оборотному капиталу. При этом суммируются затраты на собственный оборотный капитал, деньги из коммерческих и кэптивных банков. В идеале, когда управляешь складом, нужно всегда искать баланс между тремя составляющими: максимальной прибылью (ликвидный склад – это наибольший доход), наибольшим объемом продаж и минимальным оборотным капиталом.

Бывает, что РОП иной компании продает только ликвидные автомобили, повышает свой доход, но даже не начинает работать с автомобилями, которые задержались на складе и концентрируют компании убыток. Директор салона должен не допускать такого подхода и четко отслеживать структуру контрактования. Кроме того, когда у некоторых импортеров заканчиваются бесплатный и льготный периоды консигнации, для дилера начинают действовать «космические» банковские ставки – иногда это 30-60% годовых. Выгодней занять деньги в коммерческих банках под более «гуманную» ставку. В идеале вся логистическая цепочка должна быть под тройным контролем – диспонента, директора и программ IT.

РОП, в свою очередь, опять-таки под контролем директора салона должен обеспечить соответствие общего объема склада целям продаж, а логист обязан каждую неделю контролировать модел-микс. Дистрибьютор, как правило, дает дилеру ограниченную свободу для заказа, иногда и вовсе предписывает какие машины забирать с его склада. Даже в таких условиях дилер должен четко оценивать, от выкупа каких автомобилей отказаться. Без анализа ликвидности каждой модели этого сделать не получится. Нужно особо контролировать и те машины, срок хранения которых может превысить период бесплатной консигнации. Но в то же время дилеру в мегаполисе всегда нужно иметь ассортимент автомобилей для быстрых продаж. Иначе клиент часто уходит в другой салон.

Платным периодом консигнации лучше вообще не пользоваться. Для этого РОП еженедельно обязан получать такое задание, по которому к концу месяца хранения у него должно быть минимизировано число тех машин, по которым период консигнации заканчивается. Эта задача, естественно, делегируется продавцам.

Отдельно на заседании коснулись темы работы логистов. Хороший логист – редкость на рынке. Тем не менее, зарплата такого специалиста, как правило, невелика, а требования к его функционалу, аналитическим способностям и умению работать в одном ритме с отделом продаж и дистрибьютором только растет. В сегодняшней обстановке на рынке логист должен, например, уметь заказать такие машины, которые бы соответствовали в будущем всем поддержкам импортера. За это он достоин отдельного бонуса. У многих брендов торговые условия, предполагающие получение максимальной переменной маржи, часто превращаются в квест, а дистрибьюторы нередко заинтересованы в том, чтобы не платить дополнительное вознаграждение дилеру. В компании «Рольф» 60% зарплаты логиста – это фиксированная часть, 40% – плата за выполнение плана продаж по «штукам».

Еще один важный фактор контроля склада – клиентские машины. Их нужно выдавать максимально быстро. По наблюдениям ведущих дилеров с каждым годом растет процент расторжение контрактов незадолго перед выдачей. Тем не менее, сами выдачи машин покупателям по возможности не должны происходить в выходные. Отдел продаж в субботу и воскресенье, как правило, особенно занят тем, что обслуживает новых клиентов. Наконец, продавцам нужно запретить резервировать автомобили без предварительных оплат.

Особое внимание нужно уделять флит-сделкам. Если вы выиграли тендер на продажу автомобилей крупному корпоративному клиенту, не спешите радоваться. Трудно оперативно выдать несколько десятков, а иногда и сотен автомобилей клиентам, находящимся порой в разных районах России, да еще по сделке, предполагающей постоплату. Это также отягощает оборачиваемость склада. Нужно чтобы сотрудник корпоративного отдела не мог без участия директора салона, а иногда и акционеров принимать решения по таким сделкам. Кроме того, в KPI менеджера корпоративного отдела нельзя делать упор только на штуки.

В целом при отлаженных бизнес-процессах сток-менеджемента в крупной компании за целевую оборачиваемость склада по каждой марке должен отвечает старший директор бренда. Эти цели ему надо жестко ставить на конец года. Как правило, в этот период измеряется долговая нагрузка предприятия. И наконец, из соотношения долг/EBITDA работу дилера оценивают банки, от которых зависят объемы и условия их кредитов на следующий период.

С любовью к знаниям,
Компания АвтоБосс