7 советов для заказчика. Обращение разработчиков

Чек-лист для руководителей цифровых продуктов.

Зачастую бывает: мы знаем, как делать нельзя, но почему-то всё равно делаем. Вот краткий список вопросов, которые должен задать себе каждый заказчик перед тем, как вносить изменения в продукт. Разработчики МегаФона сформулировали их в помощь тем, в чьи обязанности входит постановка задач разработчикам и контроль исполнения.

Пока одни компании быстро выкатывают на рынок MVP и дают клиентам его протестировать, другие тратят время и деньги на разработку «идеального продукта», который к моменту выхода уже просто не актуален.

Мы хотели ввести новую систему грейдирования, но в МегаФоне работают 40 тысяч сотрудников: делать для одних, но не делать для других — неправильно, а делать идеально для всех сразу — очень долго и затратно. Вместо этого мы решили провести тест на небольшой выборке сотрудников, с помощью 20 agile-коучей.

За три тестовых месяца МегаФон соберёт прототип и определит, насколько сотрудникам понятна новая система (она описывает, какими компетенциями должен обладать рассчитывающий на повышение, и даёт инструкции по «прокачке» необходимых навыков). А затем решит, что необходимо доработать и в каком виде распространять на всю компанию.

Компания Uber, например, выросла именно из MVP-стартапа. Изначально приложение могло только соединять клиентов с водителями. Эта простота и привлекла пользователей. А уже доказав состоятельность бизнес-модели, Uber добавил остальные функции.

Вывод: всегда начинайте с прототипа. Разработать его дешевле, а значит цена ошибки — ниже. А собрав ценный фидбек по MVP, вы лучше поймёте, как усовершенствовать продукт.

42% стартапов проваливаются из-за отсутствия в них потребности. Чтобы этого не допустить, проводите кастдев (custdev или customer development): сначала компания выявляет проблему потенциальных клиентов, а уже после разрабатывает продукт, который её решит. Но не наоборот.

Например, мы проводили исследование и поняли, что случайные подписки — это то, что больше всего вызывает негатив у абонентов.

Чтобы устранить эту «боль», в новые тарифы #БезПереплат мы добавили бесплатную услугу защиты от нежелательных подписок: система сама «отлавливает» мошенников и блокирует доступ.

Кастдев себя оправдал: по мнению пользователей, #БезПереплат — одни из самых удачных тарифов нашей компании. До выхода этой тарифной линейки NPS пользователей был на уровне 20 пунктов, а после поднялся до 40. Показатель вырос, потому что мы добавили действительно нужные клиентам услуги.

Известный пример: компания Apple, которая в 2010 году запустила музыкально-ориентированную социальную сеть Ping, но проект оказался невостребованным у аудитории. Даже интеграции с известными музыкантами — Coldplay и Lady Gaga, не помогли Ping стать популярным сервисом. CNN включила его в топ-10 провальных продуктов 2010 года. Спустя два года Apple закрыла проект.

Вывод: Перед тем, как запускать какой-то продукт, стоит понять, а нужен ли он аудитории вообще.

По данным Gartner, 20% продуктов, выпущенных с задержкой, не достигают своих целей. Мы тоже однажды чуть не попали в такую ловушку.

В 2020 году мы решили запустить услугу домашний интернет. У всех конкурентов такой продукт уже был, а у нас нет. Мы подсчитали и поняли, что на разработку уйдёт больше года. Но чтобы не потерять время и клиентов, нужно было выпускать его как можно скорее.

Тогда мы решили запустить не отдельную услугу домашнего интернета, а дополнительную к мобильной связи. Это проще реализовать с технической стороны и доработка занимает всего 6 месяцев.

Мы понимали, что не всем клиентам нужно пакетное предложение, кто-то ищет услугу отдельно. Но кому-то был необходим домашний интернет уже сейчас, и если бы мы не думали о time-to-market, эти клиенты успели бы найти другое решение.

Вывод: удовлетворять новые потребности клиентов нужно быстро — лучше запустите то, что есть сегодня, чем «сферического коня» — через полгода.

Есть категория заказчиков, которые перекладывают ответственность за неудачный результат на разработчиков. Они уверены, что идея была классная, а вот реализация всё испортила. Но если вы видели, что исполнители пошли не в ту сторону, почему не сверили компас?

Или, к примеру, вам кажется, что программист некомпетентен, ведь уже две недели пишет «пару строчек кода». Но подумайте — достаточно ли компетентны вы, чтобы объективно оценить его работу?

К примеру, мы объявляем тарифную скидку в честь праздника и вешаем баннеры с анонсом на сайте и в мобильной версии. Со стороны кажется, что это элементарная задача — те самые «две строчки кода».

Но для программиста все сложнее: так как МегаФону почти 30 лет, в ИТ-системах есть так называемый legacy-код, то есть устаревший код, который нужно интегрировать с новыми системами вручную. На это плюс «отрисовку», в зависимости от загрузки ИТ-отдела, может уйти неделя.

Вывод: чтобы продукт выполнял заложенные заказчиком KPI, нужна коллаборация между ним и исполнителем и переход от проектной культуры — к продуктовой. Обсудить сроки и договориться об итеративном подходе к сдаче проекта стоит заранее.

Лояльность внутренних клиентов — сотрудников, которые пользуются продуктами компании, напрямую влияет на прибыль. Ведь сделать клиента довольным способен только тот сотрудник, который сам влюблён в продукт и доволен процессами работы.

Когда мы начали подключать клиентам тариф «Объединяй!» — мобильная связь, домашний интернет и телевидение, наши продакт-менеджеры ездили на подключение вместе с монтажниками, чтобы отлавливать проблемы.

Подключение занимало примерно час. Из него 15-20 минут клиенты тратили на заполнение документов, подписывая по три экземпляра. Мы активно работаем над ИТ-решениями, которые помогут совсем отказаться от бумажных носителей, но пока просто внедрили «костыль» — копировальную бумагу. Компании она почти ничего не стоит, зато монтажники экономят время и подключают на два-три клиента в день больше, а значит — больше зарабатывают (у них сдельная оплата).

Ещё одним простым, но эффективным решением стало подключение монтажников к чату службы поддержки. Раньше, если при подключении интернета или телевидения возникали какие-то сложности, монтажник звонил в колл-центр и подолгу висел на линии. Иногда ожидание доходило до 30 минут, и всё это время монтажник находился у клиента дома. Теперь, когда по всем вопросам он пишет в чат, максимальное время ожидания сократилось до 15 минут.

Вывод: не игнорируйте бэк-офис, спрашивайте мнение самих сотрудников, чтобы узнать, удобно ли им пользоваться продуктом.

Вы потратили на проект полгода и миллионы рублей, но он так и не взлетел. И из жадности или сентиментальных чувств вы продолжаете инвестировать в него своё время, душу и деньги.

Чтобы не попасть в ловушку, ещё на старте установите срок, в течение которого будете пытаться с ним взлететь, и количество ресурсов, которые готовы на это потратить.

Запуская новое приложение, мы долго не решались закрыть старое, в котором было около 12 млн уникальных пользователей в месяц (MAU). У нас оставался большой бэклог задач по его улучшению, но реализовывать его в старом продукте было несколько бессмысленно.

В итоге мы волевым усилием решили заморозить доработки старого приложения, каким бы привычным оно не было для пользователя. Не сделай мы этого, новое приложение смогло бы увидеть свет не через полгода, а через полтора.

Вывод: Иногда полезнее поступиться тем, что уже имеете, чтобы получить нечто большее.

Не пытайтесь бежать с той же скоростью в новой обуви. Внедряя новый продукт или процесс, заложите время на раскачку. Меняя условия труда, дайте команде возможность привыкнуть и адаптироваться.

Теоретический пример. По мнению руководителя, программа, в которой операторы колл-центра заполняют данные о клиенте, морально устарела: чтобы просто вбить информацию, нужно пять минут. Но когда он покупает другую, более совершенную программу, работа только замедляется.

Оказывается, что за годы использования старой программы сотрудники научились вбивать данные за 15 секунд. А на освоение новой они потратят ещё несколько месяцев, и не факт, что даже после этого она покажется им удобнее.

Пример из другой компании. Привычные всем таблицы Excel позволяли компании обслуживать клиента и оформлять ему транспортные документы за 15 минут. За день удавалось принимать около 30 клиентов.

Но бизнес рос, клиентов становилось больше. Для компании стало расточительством тратить 15 минут на одного человека. Руководитель решил внедрить новое программное обеспечение 1С, которое позволяло сократить часть ручного ввода. Большинство пунктов можно было выбрать из преднастроенных справочников.

Разработчик 1С обещал, что процессы ускорятся в пять раз и ошибок станет меньше. Но в первые два дня, когда компания внедрила ПО, менеджеры не успели обслужить даже привычные 30 клиентов в день.

Ещё неделю сотрудники задерживались на работе, разгребая завалы. Менеджеры вернулись к прежним показателям только спустя две недели. Оказалось, что им требовалось время на привыкание к работе с новой системой. И уже через год время обслуживания клиента сократилось с 15 до двух минут.

Надеясь достичь больших результатов после изменений, не стоит забывать, что требуется время на адаптацию к нововведениям. Также, как нам необходимо время, чтобы разносить новую обувь.

Вывод: На формирование новой привычки требуется время. И пока сотрудники или клиенты адаптируются, бизнес будет терпеть просадку производительности, как на кривой J-curve.

В тексте привели только яркие примеры и наглядные продуктовые кейсы. Но, тем не менее, мы ежедневно выпускаем десятки доработок к продуктам, работаем с сотнями процессов и постоянно проверяем свои выводы на прочность.

Все эти выводы дались нам непросто — путём ошибок и временных просадок. Мы не хотим, чтобы это случалось с другими и уверены, что наши советы могут быть полезны сотням и тысячам предпринимателей в нашей стране.

А если у вас есть идеи, как улучшить наши продукты, и есть желание поработать над ними с нами, откликайся на карьерном сайте МегаФона. У нас открыта вакансия Agile Coach и другие.

#разработка