Планирование бюджета и формирование финансового прогноза проекта

Одним из важнейших элементов планирования бюджета под реализацию проекта является требование экономии, без ущерба для итогового качества. Отказ от экономии приведет к тому, что предназначенные для него средства будут растрачены еще до момента завершения работ, создавая риски соблюдения сроков сдачи. Практика показывает, что в большинстве случаев клиенты отказываются пересматривать проект в сторону увеличения затрат даже при наличии мотивированного обоснования. Для стартапов, прекративших свое существование, ошибки в оценке собственных сил и недостаточность финансирования выступают основными причинами краха.

Как же обеспечить оптимальный баланс между планируемыми расходами на реализацию и фактическими затратами?

Начать необходимо с определения, что есть бюджет. Под бюджетом понимается совокупность расходов, необходимых при реализации проекта. Данный документ дает ответы на вопросы о том, в каких объемах, на какие конкретно цели и в какое время необходимо потратить определенные суммы.

Необходимо понимать, что любой проект предусматривает не только необходимость траты средств, но и существование определенных временных рамок его реализации. В результате расчет финансирования ведется на ограниченное время, а сам бюджет в этом случае оказывается фиксированным.

Попытки внести изменения вне первоначальных планов имеют все шансы закончиться неудачей.

Формируют бюджет на стадии подписания контракта или создания команды исполнителей. Еще до старта уже есть четкое понимание, какие деньги необходимо будет затратить. Любые более поздние изменения будут требовать согласования, а сделать это крайне и крайне проблематично.

Бюджет включает в себя:

Большую часть любого бюджета всегда составляют обязательные расходы, то есть категория затрат, исключение которых оказывается невозможным. Сокращение таких статей трат способно негативно сказаться на качестве реализации или сроках исполнения.

К числу обязательных платежей относят:

При этом для каждого из пунктов есть собственные варианты. Например, офис можно оформить в собственность или арендовать по принципу «инфраструктура под ключ».

В процессе расчета величины расходов используется перечень требований к проекту, то есть четкое отображение всех аспектов, требующих реализации, с указанием конкретных сроков.

Например, для реализации проекта по запуску в работу онлайн-магазина на основе облачного сервиса потребуется оплатить подписку на платформе, приобрести уже готовый шаблон магазина в соответствии с его направленностью, а также оплаты труда фрилансеров, которые будут наполнять сайт контентом. В среднем итоговый бюджет будет составлять 40–90 тысяч рублей.

Если же требования немного скорректировать, то стоимость запуска проекта существенно вырастет, вплоть до 1–2 миллионов рублей. Могут потребоваться аренда серверного оборудования, приобретение лицензий на ПО, внедрение CRM-систем, продвижение в поисковых сетях и так далее. Соответственно, и работы затянутся не на пару недель, а пару месяцев.

Плюс к этому необходимо учитывать такие обязательны статьи расходов, как уплата налогов, оплата труда бухгалтерии, юридической службы, IT-специалистов и других людей, ответственных за сопровождение проекта.

Любое начинание может столкнуться с непредвиденными расходами, причем начинание нового проекта — всегда более рискованное занятие, чем работа в рамках налаженного процесса.

Для компенсации потенциальных рисков необходимо их сначала выявить и классифицировать. Для каждого из рисков необходимо оценка, включающая в себя:

Например, нельзя быть застрахованным от ухода ведущего специалиста по проекту на этапе его реализации. При условии работы «старого» сотрудника, полностью удовлетворенного своими условиями, риск будет минимальным, но для новичков или работников, давно подыскивающих себе новое место трудоустройства, риск будет существенным. Соответственно, необходимо учесть потенциальные траты на быстрый подбор замены.

Риски могут возникать внутри компании или иметь внешний источник возникновения, но в любом случае к ним необходимо применение стандартного управления рисками.

Любая коммерческая деятельность призвана обеспечить получение прибыли. Наличие проекта с нулевыми результатами не имеет никакого смысла. Если зарплаты персонала, включая топ-менеджмент входят в структуру расходов проекта, то инвесторов интересует исключительно получение прибыли с вложенных средств по результатам реализации проекта.

Уровень маржи во многом определяется отраслевой принадлежностью продукта, интересами инвесторов и иными факторами. В среднем показатели маржинальности достигают 30–40 %.

Необходимо понимать, что наступление рисковых случаев приводит к возникновению непредвиденных трат, покрытие которых в первую очередь будет обеспечиваться за счет маржинальной составляющей. Если потери доходов будут существенными, инвесторы могут оказаться совершенно без прибыли.

Широко распространенная практика подписания контракта — запрашивание клиентом скидки, ее размер обычно составляет 3–5 %. Эти потенциальные потери стоит сразу учитывать в бюджете — так в случае предоставления скидки исполнитель не понесет никаких финансовых потерь.

Если же клиент не будет торговаться, исполнитель станет обладателем дополнительного дохода.

В процессе проведения оценки проекта можно использовать различные критерии:

Встречаются также варианты с качественными метриками или вероятностями.

С целью обеспечения наиболее точного бюджетного проектирования целесообразно весь объем работ разделить на сегменты:

Существуют разные подходы к планированию бюджета, различающиеся между собой эффективностью:

оценка по аналогии. Используется в случаях, когда создаются потоковые проекты с идентичными решениями. В этом случае отклонения бюджетов будут минимальными, а для типовых операций заранее устанавливается примерная стоимость, поэтому для любой стадии можно с достаточной точностью установить итоговые результаты;

экспертная оценка. Методика используется при недостатке собственного опыта в оценочной работе. Для каждой из подзадач выявляется мнение экспертов, обладающих необходимыми навыками и компетенциями, что позволит им с высокой точностью установить уровень предполагаемых затрат по операции. По сумме этих операций определяется итоговый бюджет.

Планирование бюджета принципиально не отличается от ведения общего планирования.

Практика показывает, что в процессе определения требующегося времени необходимо исходить из 6-часового рабочего дня. Дело в том, что человек физически не способен на протяжении всего рабочего времени демонстрировать максимальную отдачу.

После этого можно говорить о готовности бюджета проекта.

Планирование размера бюджета предстоящего проекта во многом зависит от накопленного опыта и имеющихся в этой сфере наработок. Практика показывает, что оценка проекта в новом для себя направлении деятельности чаще всего связана с трудностями точного определения предстоящих затрат и создания объективного бюджета.

Любой проект предусматривает взаимосвязь стоимости, качества и сроков исполнения работ, поэтому игнорировать данное условие не стоит. Стремление искусственно занизить стоимость работ обязательно скажется на качестве или сроках строительства, а затягивание исполнения станет причиной роста фактических затрат на реализацию проекта, но одновременно создаст предпосылки для его более качественного исполнения.

В результате существует три основных критерия, из которых можно сделать упор только на два, — одновременно достичь всех трех параметров невозможно. Нельзя построить дом быстро, качественно и при этом дешево.

Сегодня при определении бюджетов проектов активно используют специализированные программные продукты — BRM-системы. Примером подобного эффективного решения от российских специалистов является облачный сервис Projecto, обеспечивающий возможности планирования, организации контроля, создания отчетности, рассылки уведомлений и выполнения иных задач.