Как меняется менеджмент в компании с ростом от 20 до 200 человек

В августе побывал в прекрасной Перми и выступил на Ural Digital Weekend'24 с докладом. Эта статья — моё выступление в текстовом формате. Здесь коротко расскажу про эволюцию управления в компаниях MST (где я основатель) и Intelsy (где я CEO), про основные различия между крупными и малыми компаниями, о причинах проблем с управлением в IT-компаниях, а также о способах улучшения управления и роли управления в развитии IT-компании.

Приятно познакомиться, я Николай Фетюхин: IT предприниматель, CEO Intelsy — одного из лидеров РФ в сфере заказной разработки, founder MST — одного из ведущих digital-агентств РФ, co-founder Grow Heads, KeepUp, HUB, Pixel map.

Несколько слов о компании Intelsy. Это сейчас основной мой бизнес. Компания занимается заказной разработкой и имеет 150 сотрудников. Основное направление деятельности — аутстаффинг.

Также у нас есть компания MST, которая существует давно и занимается рекламой. Из неё и вышла компания Intelsy.

Обе компании — под единой управляющей структурой, включающей общие функции, такие как финансовая, HR и юридическая. Всё остальное у них разное. Что изменилось в компании с её ростом?

Рассмотрим изменения по этапам, начиная с 2014 года. Тогда у нас впервые появилась стратегия, и случилось это после разговора с коллегой. В начале 2014 года у него было 80 сотрудников, а у нас — 40. К концу года у него стало больше сотрудников, несмотря на кризис, тогда как у нас осталось 40. Это удивило меня, и коллега объяснил, что у них была стратегия, несмотря на кризис. Мы начали проводить стратегические сессии, но поначалу они были неправильными и неэффективными.

Со временем мы поняли важность стратегии. Для меня стратегия — это определение приоритетов, а именно, то, что не нужно делать. В начале у нас было много идей о том, что нужно сделать, но проблемы возникали с реализацией. Фокусировка на аутстаффинге стала ключевой задачей компании Intelsy.

Примером может служить планирование в 2020 году, когда мы ставили целью увеличение доли аутстаффинга с 20% до 80%. К концу 2023 года эта цель была достигнута. Это демонстрирует, как долгосрочное планирование и постановка целей могут привести к успеху. Таким образом, стратегия и фокусировка на ключевых направлениях позволили компании Intelsy успешно развиваться и достигать поставленных целей.

Что у нас изменилось еще? Вместе со стратегией мы внедрили планирование. Когда вы определяете цели, необходимо их декомпозировать и выразить в конкретных цифрах. Мы также начали этим заниматься.

У нас детально распланирован 2024 год, включая все статьи дохода, расхода и прибыли. Пока на 2025 и 2026 годы у нас есть только план продаж. Каждый раз, когда мы проводим совещания и корректируем свои планы, мы обновляем и эти цифры. Это значительно облегчает планирование. Например, при детальном планировании 2026 года у нас уже будет лучшее понимание текущих контрактов. Таким образом, наш план продаж будет исходить из данных на 2025 год; останется лишь определить, как достичь поставленных целей и сколько это принесет.

Что дальше? Вместе с планированием у нас появилась отчетность. В какой-то момент, когда у нас появилась стратегия и планирование, мы осознали, что планы не всегда выполняются. Это основная проблема и вызов для менеджмента. Поэтому, помимо различных планов, мы начали готовить многочисленные отчеты. На совещаниях руководителей мы анализируем различные показатели и сравниваем их с плановыми значениями. У нас несколько графиков и множество других отчетов по отделам, где проходят свои совещания и анализируются свои дашборды.

Также наша организационная структура в процессе развития изменялась.

С 2014 по 2016 год численность нашего персонала колебалась от 50 до 60 человек, и мы не могли преодолеть отметку в 60 сотрудников. Это оказалось распространенной проблемой в отрасли, о которой много писали и говорили. Поэтому я захотел поднять этот вопрос для обсуждения.

Есть один важный аспект — лидерство в компании. До момента, когда численность компании достигает 50 человек, её движет владелец, он заряжает всех своей энергией. Затем его задача — заряжать ключевых людей, которые уже передают эту энергию дальше. Когда одного лидера становится недостаточно, система мотивации внутри компании должна кардинально измениться. На мой взгляд, это критический момент.

Кроме того, при росте компании появляется третий уровень менеджмента. Владелец способен лично взаимодействовать с каждым из сотрудников до 20 человек. Когда численность растет, появляется первый уровень управления — руководители отделов. Их задача — поддерживать культуру компании и фундаментальные процессы. Однако, при введении третьего уровня управления, структура часто становится слишком сложной и начинает ломаться. У нас тоже были такие ситуации; когда мы резко увеличили штат с 60 до почти 100 человек, процессы начали разваливаться, и мы вернулись обратно к 60.

Мы поняли, что важна другая структура управления. Мы решили разделиться на юниты, каждый из которых может расти до 60 человек. Сначала создали юниты рекламы и разработки. Затем юнит разработки был разделен на три части. Со временем возникли разные отделы продаж, и в конце концов мы разделились на отдельные компании. Эти шаги помогли нам справиться с ростом.

Организационная структура нашей компании выглядит так: существует управляющая компания, к которой относятся финансы, HR и юридический отдел.

При этом каждая дочерняя компания имеет свои собственные структуры: бухгалтеров и HR менеджеров, которые не пересекаются с аналогичными отделами других компаний. Исключение составляют три роли: финансовый директор, HR-директор и юридический отдел, которые работают на уровне управляющей компании.

Каждая компания имеет свою собственную организационную структуру с коммерческими, финансовыми и производственными отделами. В частности, в «Интелси» этот процесс прошел безболезненно, поскольку мы начали активнее учиться менеджменту и применять полученные знания. Благодаря однородности продукта (аутстаффинга) управление стало проще, что позволяет руководить коллективом из более чем 60 человек.

Мы осознаем, что на определенном этапе может возникнуть необходимость реорганизации. Мы сейчас активно размышляем над будущими изменениями, возможно, разделим компании на юниты или отдельно выделим аутстаффинг и аутсорсинг.

С 2019 по 2022 годы мы испытывали трудности в управлении процессами, однако сейчас активно занимаемся их автоматизацией, используя наш отдел бизнес-аналитиков и систему Битрикс-24. Эта система помогает нам оптимизировать процессы и облегчить управление.

Недавно я понял важность позиции операционного директора. Многие путают его с исполнительным директором, но это разные роли. Операционный директор отвечает за исполнение стратегии и процессов, следит за их эффективностью и ускоряет их выполнение, что критически важно для нашей компании.

Перед вами слайд, иллюстрирующий текущее состояние наших бизнес-процессов. Сегодня мы достигли высокого уровня автоматизации: автоматизированы процессы согласования документов, отпусков и многие другие. Завершая свою мысль, хочу поговорить о корпоративной культуре.

Признаюсь, ранее я не придавал особого значения понятию корпоративной культуры, несмотря на то что читал книги Тони Шея и других авторов. Всегда казалось, что в российском контексте это не столь важно. Я следовал мысли Питера Друкера, что корпоративная культура определяется поведением топ-менеджеров: если они ведут себя достойно, то и культура в компании будет соответствующей.

Однако сейчас, планируя стратегии на 2025-2026 годы, мы осознаем, что без прочной корпоративной культуры невозможно достигать поставленных целей. Нам необходимо формировать миссию и ценности компании. В настоящее время мы активно работаем над этим с привлечением различных консультантов.

Кроме того, чтобы обеспечить запланированный уровень продаж в 2025-2026 годах, нужен сильный бренд, который невозможно создать без четко определенной миссии и ценностей, выполненных качественно и с должным вниманием. Это требует особого подхода и усилий, что станет темой отдельной статьи.

Следите за анонсами о новых статьях на следующих ресурсах:

Телеграм-канал компании Intelsy

Телеграм-канал автора статьи — Николая Фетюхина

YouTube-канал «Специалисты про IT» — здесь классные интервью с экспертами в сфере IT, дизайна, маркетинга и другого диджитала.