Всё выше, и выше, и выше… ЦБ повысил ключевую ставку до 21%

С 25 октября 2024 года в России действует беспрецедентно рекордная ключевая ставка.

Что это означает для экономики и цепей поставок — думаю, понимают все. Однако в комментариях к различным новостным ресурсам увидел следующие замечания:

Для рынка недвижимости — на мой взгляд, полный крах. Неизвестно, когда всё посыпется, но спрос на новые квартиры уже как квартал назад упал, да и вторичка тоже не развивается. Рынок аренды жилья перегрет — с лета ставка на съем однокомнатной квартиры в Подмосковье уже составляет 50-55 тысяч рублей за месяц, год назад было возможным снять приличное жилье за 35-40…

Но переключимся на цепи поставок и нашу рутину: в статье “Влияние ставки рефинансирования ЦБ на закупочную деятельность” я моделировал различные ситуации со ставкой 18%. Вывод там был таков — если бизнес высокомаржинальный, то даже такая ставка для него не проблема.

А сейчас предлагаю опуститься на землю и обсудить, каково будет большинству компаний из среднего и малого бизнеса.

21% в год — это ключевая ставка. Если брать деньги в кредит — будет действовать формула “ключ + 3%” или даже более. Доходность по вкладам — тоже стремится к этому уровню. Поэтому никуда не деться, кроме как принимать в расчет альтернативную доходность размером в 2% в месяц.

И это только стоимость денег. А еще есть стоимость обслуживания запасов: аренда складов, зарплата сотрудников, обслуживание техники…

Ниже слайд презентации Василия Демина с недавно прошедшего бизнес-форума LOGFORUM 2024:

Все вышеописанное подтверждается мониторингом наших поставщиков и контрагентов:

Исходя из этого хочу “загнать” в другую математическую модель (а в арсенале их у меня много) следующие данные:

Далее я поясню, почему диверсифицирую именно так.

А теперь начинается самое интересное: даже без какой-то модели можно представить, что если 4-6% от оборота бизнес отдает на обслуживание и хранение своих запасов, то какова должна быть наценка на продаваемый товар, чтобы предприятие гарантированно работало и зарабатывало прибыль?

Ведь помимо складских затрат и стоимости денег, есть еще и другие, такие как содержание офиса, зарплаты офисным сотрудникам, налоги, коммунальные услуги и т.д.

Полагаю, с наценкой ниже 10-15% жить становится уже сложно. Но можно.

Хотя смысл статьи не в этом. А в том, что при такой ставке рефинансирования ни о каком развитии малого и среднего бизнеса в целом по стране речь идти не может.

Да, крупные игроки продолжат расти. Но все, кто в другой части песочницы — вынуждены ужиматься и пытаться выжить.

Что я подразумеваю под словами рост и развитие?

Все просто: покупка новых станков для производства, увеличение складских площадей для расширения продуктовой линейки, разработка новых продуктов, вклад в новые технологии, покупка нового подвижного состава и т.д. и т.п.

Для каких-то серьезных проектов требуются десятки, где-то сотни миллионов рублей инвестиций. Накопить малому бизнесу такие деньги крайне сложно. И если раньше была возможность взять в кредит и рассчитывать на среднесрочную окупаемость, то сейчас это все из разряда фантастики.

Итак, мы все ближе и ближе к развязке. Не пришло ли время взглянуть на уровни запасов, сколько стоит высокий уровень сервиса для среднестатистической компании в текущих реалиях?

Для начала — напомню про данную модель:

Допустим, в компании уверены, что спрос будет +/- таким же, как и в прошлый месяц. За маленьким, но важным исключением — никто не знает, в какие дни будет тот или иной спрос в каналы сбыта. Т.е. Опт и Крупный опт непременно будут отгружаться в течение месяца, но когда именно — неизвестно.

Директору по управлению цепями поставок нужно принять непростое решение: какой уровень запасов нужно поддерживать? Обойдемся без сложной математики. Просто установим максимальную границу, до которой будем закупать ежедневно, стараясь не упустить ни одной продажи и заработать максимальное количество денег.

Когда-то давно… (когда альтернативную доходность и стоимость хранения закладывали как и советовали в книгах — по 1% в месяц на каждый показатель):

После ввода всех данных в модель я запускаю поиск оптимума в Excel, который с помощью макроса найдет нам правильную величину запаса.

Правильно, она равна примерно 190 единицам. На данных прошлого месяца — единственно правильный результат. Критерий выбора — максимум чистой прибыли, которую мы получим по результатам работы за месяц.

А формула чистой прибыли (в модели это ячейка Результат) проста: Выручка — Себестоимость — Затраты на хранение и обслуживание запасов.

Вернемся к результатам: получается, модель рекомендует нам хранить 190 единиц продукции в среднем в течение месяца. А продажи в месяц у нас ожидаются 800 единиц. Округленно — хотим поддерживать недельный запас постоянно на складе, чтобы не упустить мощные выбросы спроса по оптовым каналам сбыта.

Недавнее прошлое. Ставка рефинансирования подросла, стоимость обслуживания запасов также выросла.

Какой же уровень оптимума мы видим в этом сценарии? Правильно — 120 единиц.

Т.е. модель говорит, что 91% уровень сервиса выгоднее, нежели полное удовлетворение спроса в крупнооптовом канале сбыта. Слишком дорого держать под них запас весь месяц, лучше лишь частично удовлетворить их.

Если взглянуть на то, как изменился уровень запаса в относительном выражении — сократился на треть! Т.е. оптимум говорит — оборачивай запас чаще, не раз в неделю, а полтора! И не пытайся удовлетворить всех — это не самый оптимальный вариант.

Настоящее. Повышенная ключевая ставка — рекордная как в ЦБ, так и на рынке труда, аренды складов и т.д.

И что же мы видим в результате поиска оптимума? Да, почти полный отказ от крупнооптового низкомаржинального низкооборачиваемого канала сбыта…

Рекомендуемый уровень сервиса — всего 74%. И это обосновано. Совокупная стоимость затрат на хранение и обслуживание запасов в данном случае составляет 6% в месяц (специально взял случай, о котором говорил в начале статьи — небольшой бизнес, возросшая аренда складов, заемные деньги, дорогой дефицитный персонал).

Возможно, скажете — мифическая ситуация. Не может быть таких больших затрат. Но, если приглядеться в экономику и свериться с текущими ставками на рынке, все вполне жизненно… Модель рекомендует нам очень сильно повышать оборачиваемость товарных запасов и еще сильнее снизить сервис. Т.е. оборачивай товар несколько раз в неделю, и будет тебе счастье. Иначе — повышай наценку.

Мораль данной статьи проста и понятна всем бизнесменам: длительные дорогостоящие инвестиции сейчас доступны не всем.

А вот управлять своими запасами должны научиться все. Причём — как можно быстрее!

Интересует оптимизация запасов — обращайтесь. Найдём и ваш оптимум!

Есть вопросы по Supply Chain? Приходите на Supply Game!

#SuppyChain #логистика #поставки