Выручка растет, но денег нет! Где ошибка?

Эта ситуация знакома многим владельцам бизнеса: отчеты радуют высокими цифрами роста выручки, но нет заметного увеличения прибыли и на счетах пусто, а обязательства перед поставщиками и сотрудниками давят. В чем проблема?

Как финансист с 20-летним опытом, я регулярно вижу несколько типичных причин:

Компании с длинным циклом производства и реализации (например, дистрибьюторы или производственные предприятия) сначала тратят деньги на закупку, производство и логистику, а затем долго ждут оплату от клиентов. Если при этом условия платежей поставщикам жесткие (аванс или короткая отсрочка), разрыв между поступлением и расходами неизбежен.

Среднестатистически период оборачиваемости дебиторской задолженности по отраслям составляет:

· Розничная торговля – до 30 дней

· Оптовая торговля – 60–70 дней

· Производство – 70–90 дней

· Строительство – до 120 дней

Рост бизнеса требует ресурсов: на маркетинг, расширение штата, закупку запасов. Если компания финансирует это за счет операционного кэша, она может оказаться в ситуации, когда деньги «работают» в обороте, но не доступны для покрытия текущих обязательств.

Многие компании, стремясь увеличить продажи, дают клиентам длительные отсрочки. В результате деньги уходят в дебиторку, а собственные обязательства приходится закрывать за счет заемных средств или капитала собственников.

Высокая выручка не всегда означает высокую маржинальность. Если маржа низкая или компания недооценивает себестоимость, операционные расходы могут «съедать» всю ликвидность.

Часто предприниматели ориентируются интуитивно, не ведя управленческий учет. Еще чаще встречается ситуация ведения расчета прибыли по кассовому методу. Избегая временных затрат, не применяется планирование финансовых результатов и движения денежных средств. А без прогнозирования и сравнения план-факта легко оказаться в ситуации, когда деньги заканчиваются внезапно.

Кейс: Производственная компания поставила цель удвоить выручку за год. Управленческая команда была уверена, что кратный рост доходов обеспечит конкурентное преимущество и повысит устойчивость бизнеса. Однако рост объемов продаж сопровождался неконтролируемым увеличением затрат. Штат расширился на 80%, а фонд оплаты труда удвоился, опережая темпы роста прибыли. Увеличение закупок и логистических расходов без пересмотра себестоимости привело к падению валовой маржи с 35% до 27%. Несмотря на удвоение доходов, финансовая устойчивость ухудшилась. Компания вынуждена была пересматривать стратегию, усиливать контроль за затратами и ликвидностью. Агрессивный рост без финансового контроля ведет к снижению эффективности бизнеса.

В бизнесе нередко встречается парадоксальная ситуация: отчет о прибыли выглядит уверенно, но денег на счетах не хватает, и компания сталкивается с кассовыми разрывами. Я чаще всего встречаю три ключевые причины этой проблемы.

Кейс: После пандемии компания, управляющая сетью ресторанов, воспользовалась налоговой отсрочкой по ЕСН, чтобы поддержать бизнес в период спада. Это временно облегчило нагрузку на операционные расходы, но привело к серьезным проблемам, когда наступил срок погашения обязательств. Когда подошло время выплат, единовременный платеж стал серьезным ударом по оборотным средствам, так как деньги из оборота уже были направлены на другие нужды. Еще больнее стала ситуация, когда пришло время уплаты начисленных налогов текущих налогов, которые оплачивают раз в год, но под них не формировался резерв денежных средств. Бизнес столкнулся с кассовым разрывом, который пришлось покрывать за счет срочных заемных средств. Налоговая отсрочка, которая изначально казалась спасением, в итоге стала причиной кассовых проблем. Несистемное управление долгами и отсутствие резервирования средств привели к финансовому стрессу, который можно было предотвратить с помощью грамотного финансового планирования.

По оценкам экспертов, около 30% компаний и предпринимателей в РФ сталкиваются с проблемой кассовых разрывов. Хотя по моим наблюдениям, процент значительно выше и каждая вторая компания, сталкивается этой проблемой. Чаще малый бизнес, реже средний.

1. Длительный операционный цикл

Одной из частых причин кассовых разрывов является разрыв между моментом понесения затрат и поступлением выручки. Чем длиннее операционный цикл, тем выше потребность в оборотном капитале.

Решение: Расчет оборотного капитала на еженедельной основе. Достаточно рассчитать период оборачиваемости дебиторской задолженности, кредиторской задолженности и оборачиваемости запасов. Следить чтобы оборачиваемость не росла, а снижалась. Как только замечаем рост, сразу предпринимаем меры. Если рост обусловлен объективными причинами, ищем возможности компенсировать через другой показатель. Если нет объективных причин, ищем проблему и решаем.

Инструменты: Управление дебиторской задолженностью, снижение сроков оборачиваемости запасов, согласование с поставщиками более выгодных условий оплаты. Практические инструменты ускорения оборачиваемости:

2. Рост расходов на фоне увеличения выручки

Часто компании расширяются, увеличивая складские запасы, наращивая штат и арендуя новые площади, исходя из будущих поступлений. Если фактическая выручка не соответствует прогнозам, бизнес сталкивается с нехваткой денег.

Пример: Ресторанный бизнес, планируя увеличение потока клиентов, расширяет персонал и закупает оборудование, но при падении спроса возникает кассовый разрыв.

Решение: Жесткое бюджетирование, контроль переменных затрат, постепенное масштабирование бизнеса.

В недавнем опыте нашей компании сбор данных для анализа осуществлялся из различных источников, что приводило к фрагментации информации и снижало её точность. Фактические результаты существенно расходились от плановых, что затрудняло оперативное управление. Для решения этой проблемы была настроена автоматизация формирования план-факт отчетности в системе 1С. Благодаря этому данные стали обновляться ежедневно, что позволило значительно повысить оперативность анализа. Детализация статей планирования привела к тому, что точность прогнозирования достигла около 95%, а оперативная отчетность позволяла моментально реагировать на изменения и принимать своевременные управленческие решения, тем самым нивелируя финансовые риски.

Инструменты: Анализ на еженедельной основе отклонений между плановыми и фактическими значениями. Для упрощения можно вести дашборд с показателями как в абсолютных, так и в процентных значениях. Рост любой доли расходов в % должен тщательно анализироваться с последующими выводами и действиями.

3. Неправильное ценообразование и маржинальность

Если бизнес продает товары и услуги с низкой маржой, а операционные расходы высоки, даже рост продаж не спасает от кассовых разрывов.

Пример: Компания с выручкой 10 млн рублей, маржой 5% и постоянными расходами 600 тыс. рублей в месяц будет испытывать дефицит средств при малейшем снижении продаж.

Решение: Пересмотр ценообразования, сокращение низкомаржинальных продуктов, повышение эффективности бизнес-процессов.

Инструменты: Для того, чтобы выявить товары аутсайдеры нужно для начала корректно посчитать полную себестоимость продукта. Распределить все прямые и косвенные расходы на продукты, но не по принципу пропорциональности, а используя четкие драйвера, которые оттягиваю на себя те или иные расходы. Далее по принципу Паретто: все, что в сумме меньше или равно 80% — группа А — главные кормильцы бизнеса.

Кассовые разрывы – это не приговор, а управляемый процесс. Компании, которые ведут четкий контроль денежных потоков, управляют дебиторской задолженностью и выстраивают разумную кредитную политику, могут минимизировать финансовые риски и обеспечить стабильную ликвидность.

Финансовая устойчивость — это не про рост выручки, а про баланс между доходами, расходами и доступной ликвидностью.