Когда бюджетированием занимаются диверсанты

Дюжину лет назад это эссе было написано для журнала "Финансовый директор". Оно посвящено основным ошибкам, которое могут быть сделаны в процессе бюджетирования, и возникающим из-за этого проблемам. И всё ещё весьма актуально. Впоследствии я разберу ошибки отдельно, а пока - приятного прочтения.

… задание по подрыву деятельности через бюджетирование нашего конкурента, компании ООО «Теплобетон», завершилось триумфально! Готов приступить к новой операции.

Докладываю по полной форме.

Внедрение в ряды конкурента сопровождалось рядом трудностей, о чём я говорил в предыдущем отчёте. Сама же операция реализована проще, чем ожидалось. Ключевой фактор успеха в том, что внутри компании ООО «Теплобетон» мне была оказана ощутимая поддержка со стороны сотрудников финансово-экономического блока (в том числе и из руководящего состава). Моё предложение о внедрении бюджетирования было ими воспринято на ура.

Во-первых, как и было указано в инструкции, я смог поставить на ключевые позиции процесса некомпетентных и слабо разбирающихся в бизнесе людей. Одним словом, тех, кто наилучшим образом содействовал подрыву работы компании через бюджетирование. На удивление, было очень легко.

Во-вторых, в процессе внедрения был осуществлён разрыв всяческих связей между бюджетированием и стратегией. Прошу внести в инструкцию диверсанта, что наиболее важным аспектом этого вопроса оказалось то, кто именно осуществляет контроль корректировок. Эти функции лучше всего передавать тем, кто сочетает нежелание разбираться в бизнесе с любовью к контролю. В моём случае такими людьми оказались уже упомянутые сотрудники финансово-экономического блока.

В итоге основной задачей процесса бюджетирования стало сокращение издержек, а не создание ценности для клиентов, рост стоимости бизнеса или непосредственно обеспечение деятельности компании ООО «Теплобетон» финансами.

В-третьих, была установлена взаимосвязь между результатами выполнения бюджетных планов и вознаграждением сотрудников. (Какие там оценка эффективности и выполнение плана мероприятий? Всё стало гораздо проще – успел распилить бюджет или нет).

Все достигнутые промежуточные результаты я разделил на две части: относящиеся к непосредственному планированию или к реализации планов и их корректировкам.

Во-первых, как и ожидалось, была подавлена инициатива сотрудников. Если раньше проекты развития инициировались почти каждую неделю, то теперь – только раз в год и то, после строжайшей оценки.

Во-вторых, руководители перестали ставить перед собой сложные задачи. Вместо этого они раздувают свои бюджеты. Чем больше средств и ближе цель, тем проще её достичь.

В результате ООО «Теплобетон» столкнулось с возникновением резкого дефицита финансовых ресурсов, а потому уже распространились подковёрные игры за их распределение. (А ведь когда-то руководители самостоятельно сообщали в координационный центр об излишках!)

В-четвёртых, ощутив свою значимость, финансисты подвергают сомнениям планы, обсуждая, в основном, самые незначительные и малозначащие детали. Знали бы Вы, сколько месяцев они согласовывали приобретение скрепок! В итоге ни один бюджет не был принят ранее мая, так что треть года деятельность велась при дефиците ресурсов.

Ну и в-пятых, получившая распространение экстраполяция привела к игнорированию ряда тенденций и событий. Да, да, я про недавний тендер, в котором компания ООО «Теплобетон» даже не приняла участие.

Во-первых, каждый руководитель начал формировать огромные запасы финансовых ресурсов на всякий случай (говорят, что оборачиваемость активов снизилась втрое).

Во-вторых, у руководителей пропали стимулы управлять издержками. Чтобы не столкнуться в следующий раз при защите бюджетных планов с проблемами в обосновании, они тратят не меньше того, сколько запланировали. Более того, руководители даже не пытаются искать новые варианты управления издержками, существующие схемы их полностью устраивают, так как обеспечивают наибольшее вознаграждение.

В-третьих, руководители не стремятся к высоким результатам, только в последние месяцы достигая целей. Они-то понимают, что, продемонстрировав отличную работу, столкнутся с требованиями и дальше так работать. Эта перспектива их не может радовать, ибо вознаграждение от этого не изменится, а трудиться придётся намного больше.

В-четвёртых, потрясающий феномен: отдельные руководители подтасовывают факты и прогнозы в целях повышения своих вознаграждений, что повышает взаимное недоверие и вызывает существенное ухудшение отношений различных подразделений.

В общем-то, многие вещи могли быть исправлены, вот только крайне мало времени уделяется анализу выполнения бюджета и совершения корректировок. Этим вопросом занимаются уже знакомые нам финансисты, что снижает вероятность выхода ООО «Теплобетон» из кризиса.

По итогам проекта предлагаю включить в состав диверсионной группы финансистов для внедрения в ряды конкурентов. Обучение не требуется. Они уже обладают всеми навыками, чтобы осуществлять диверсии, внедряя бюджетирование в наших конкурентах на условно-добровольных началах (за зряплату).

Если эссе понравилось, а тема управления и финансов, менеджмента и манежмента, успешных и провальных кейсов в реальном бизнесе вам интересна, подписывайтесь на мой телеграм-канал "Тру финансы".