Как составить план-факт и почему у большинства компаний он бесполезен

Есть такая тенденция, что большинство компаний начинают нормально считать план/факт только после какого-нибудь неприятного случая.

Пока деньги поступают стабильно, мало кто всерьез думает про устойчивость бизнеса. Кажется, что все под контролем: проекты идут, команда загружена, клиенты платят, на счете есть деньги. Значит, система нормально работает.

Хотя проблемы в этот момент часто уже копятся внутри.

У меня был клиент, про которого можно сказать “классический кризис роста”. Занимается поставками материалов на строительные объекты. В какой-то момент после ряда маркетинговых мероприятий средний чек по B2B-сделкам вырос примерно в 10 раз, с 10 млн руб до 100 млн руб. И, казалось бы, на таком уровне уже надо ответственно относиться к планированию денег и защищаться от форс-мажоров в договорах, но видимо нет…

Контракт с чеком 100+ млн, срок проекта 6-9 месяцев. Никто даже и подумать не мог, что если ты делаешь заказ на фабрике не в июле, а в декабре, то стоимость закупок может увеличиться в 2 раза. А еще если заказывать логистику на 12 машин не в июле, а в декабре (перед Новым годом и в снежную погоду), то стоимость перевозок тоже может вырасти, аж в 4 раза.

Только на небольших проектах подобные ошибки обычно перекрываются обороткой или прибылью. А на контрактах такого масштаба даже один просчет уже начинает выглядеть как потенциальная угроза банкротства.

И вот здесь как раз начинается настоящий план/факт.

Не тот, где в конце месяца сравнивают “что планировали” и “что получилось”. А тот, где бизнес пытается заранее понять, насколько он вообще устойчив к отклонениям от плана.

Если убрать теорию и говорить совсем практично, то сам по себе план/факт нужен не для красивой отчетности. Считать цифры умеют почти все. Проблема обычно не в этом. Настоящая ценность появляется в момент, когда компания начинает видеть риски заранее, а не постфактум.

Допустим, по плану проект должен принести выручку X, затраты Y, маржу Z.

Но что будет, если:

Есть базовый сценарий. Есть негативный. Иногда есть стресс-сценарий, где все идет сильно хуже ожиданий. И под каждый такой сценарий компания должна понимать:

Считать цифры все умеют. А вот заранее продумывать план Б и В почему-то мало кто считает нужным.

До первого серьезного кассового разрыва...

На малых объемах меры противодействия рискам можно держать в голове и всего лишь у одного человека (собственника, руководителя), а на больших объемах становится настолько много нюансов, что к планированию приходится подключать команду, где каждый участник будет планировать свой конкретный узел и пытаться встроить это в общую повестку на собраниях.

А делать это надо хотя бы для того, чтобы собственник бизнеса понимал, когда и где нужно сказать “СТОП”!

- Мы все еще можем идти клиенту на уступки или пора опираться на условия договора?

- Мы еще укладываемся в сроки поставки без штрафов или пора закладывать доп. работы для ускорения выработки?

- Курс валюты все еще позволяет нам оставлять старые цены или пора информировать об изменении прайсов?

И так далее…

Представьте компанию, где в проекте участвует 5 отделов. У каждого свои сроки, бюджеты, подрядчики, риски, форс-мажоры.

Руководитель делает единый финансовый план “на коленке”, рассылает его всем участникам и считает, что система работает.

Дальше начинается реальная жизнь.

У закупок сдвигаются сроки. Производство выходит за смету. Логистика поднимает цены. HR не успевает закрыть найм. Подрядчик переносит работы.

Но в общий план все эти изменения уже не попадают. В лучшем случае появляются разные версии одной и той же таблицы. В худшем — часть проблем вообще остается “в голове” у конкретных сотрудников.

Самое неприятное здесь это даже не отклонения по цифрам. Это отклонения по скорости принятия управленческих решений, потому что проблемы начинают обнаруживать тогда, когда уже поздно их исправлять и остается только мириться.

Если совсем упростить, то нормальный план/факт обычно строится вокруг двух вещей.

Первое — все цифры и отклонения должны попадать в единое пространство. Неважно, будет это Excel, Google Таблицы или отдельный интерфейс. Главное, чтобы изменения по закупкам, срокам, выручке и расходам не жили отдельно друг от друга. Иначе руководитель всегда будет видеть ситуацию с задержкой.

Второе — под каждый более-менее реалистичный сценарий нужен заранее понятный план действий. Что делать, если проект выходит за смету? Клиент задерживает оплату? Растет себестоимость? Появляется кассовый разрыв? Сроки начинают “плыть”?

Именно это в итоге и отличает живой управленческий план от обычной таблицы с цифрами.

На старте большинству компаний обычно хватает Excel или Google Таблиц. Это нормально. Особенно пока объем проектов и количество участников еще небольшие.

Проблемы начинаются позже, когда данные приходится собирать вручную из разных мест – CRM, чатов, таблиц, отчетов отделов, проектных программ.

В какой-то момент руководитель начинает тратить слишком много времени не на принятие решений, а на попытку просто собрать актуальные цифры.

Например:

На все это накладывается полноценный слой аналитики для принятия управленческих решений. Вышли за бюджет – сработал маркер. Кассовый разрыв – сработал маркер. Срываем сроки проекта – сработал маркер.

И тогда все проблемы переходят из разряда “уже случились” в разряд “могут случиться”, а управленцы могут заранее принимать решения по противодействию рискам.