80% времени впустую: как невыстроенные процессы тормозят бухгалтерию

Когда бухгалтерская отчетность формально «сдается», но бизнес все равно теряет время, деньги и управляемость — это сигнал, что проблема глубже, чем кажется.

В этом интервью Александра Чобанян рассказывает, с какими запросами сегодня приходят компании, почему бизнес все реже просит «просто закрыть учет» и все чаще — пересобрать бухгалтерскую функцию целиком. Речь пойдет о скрытых неэффективностях, задвоенных процессах и о том, почему диагностика бухгалтерии становится инструментом выживания и роста в условиях давления на маржинальность и неопределенности.

— Александра, с какими запросами сегодня чаще всего приходят компании? Изменился ли фокус по сравнению с прошлыми годами?

— Да, изменения очень заметны. Если несколько лет назад компании чаще приходили за «точечными» решениями — закрыть отчетность, разобраться с отдельным налоговым вопросом, — то сегодня запрос стал более системным. Бизнес ищет возможности повысить эффективность: снизить издержки, убрать дублирование функций, понять, где процессы реально работают, а где просто исторически сложились.

Все чаще нас просят не «починить учет», а посмотреть на бизнес‑процессы в целом: как устроена бухгалтерская функция, как она взаимодействует с другими подразделениями, где теряется время и деньги.

— Что обычно обнаруживается в ходе такой диагностики?

— Самая распространенная ситуация при диагностике бухгалтерской функции — задвоение процессов.

Например, два сотрудника делают по сути одно и то же, но в разных системах или на разных этапах. Или бухгалтерия вручную корректирует то, что могло бы формироваться автоматически.

Еще часто выясняется, что значительная часть рабочего времени уходит вовсе не на учет или аналитику. В компаниях, где не выстроены регламенты и процессы документооборота, бухгалтер фактически становится связующим звеном между подразделениями.

Он вынужден ходить в производство, на склад, в соседние отделы, писать коллегам в мессенджерах, выяснять, где «застрял» тот или иной документ. В результате вместо того, чтобы процесс завершался автоматически — хозяйственная операция оформлялась документом и передавалась в бухгалтерию, — все держится на ручных коммуникациях.

В ходе таких проектов мы видим, что до 80 % рабочего времени бухгалтер тратит именно на эти согласования и «бег за закрывающими документами». Проблема не в людях, а в отсутствии понятных правил: кто, когда и какой документ обязан передать.

Когда вводятся регламенты и появляется управленческое решение на уровне руководства — процесс быстро выстраивается, а эти временные потери практически исчезают. Именно поэтому в таких изменениях критически важно участие собственника или топ-менеджмента: без управленческой поддержки системные изменения невозможны.

Часто компании сами не видят этих проблем, потому что все «как‑то работает», отчетность сдается, и кажется, что менять ничего не нужно.

Но в условиях давления на маржинальность и неопределенности такие неэффективности становятся критичными. Именно поэтому диагностика процессов сегодня воспринимается не как аудит ради аудита, а как инструмент выживания и развития.

— Можно ли сказать, что бухгалтерия становится частью управленческой команды, а не только функцией учета?

— Абсолютно. Современная бухгалтерия — это не только цифры и отчетность. Это источник управленческой информации, основа для принятия решений. Но чтобы эту роль выполнять, функция должна быть зрелой: прозрачные процессы, понятные регламенты, автоматизация, прогнозирование.

Когда бухгалтерия живет «от отчета к отчету» и не может заранее дать прогноз по налогам или финансовому результату, бизнес теряет возможность управлять, и реагирует постфактум.

— Какие ошибки чаще всего мешают компаниям двигаться вперед?

— Одна из ключевых ошибок — страх изменений. Сотрудники бухгалтерии внутри компании часто сопротивляются автоматизации и новым подходам, объясняя это спецификой бизнеса. Иногда это оправдано, но чаще — это следствие отсутствия времени и ресурсов на пересборку процессов.

Вторая ошибка — ожидание, что проблемы решатся сами собой. Пока отчетность сдается, кажется, что рисков нет. Но «неожиданные» требования от ФНС, уточненные декларации и постоянные ручные корректировки — это уже сигналы, что система дает сбой.

— Какую роль в этих изменениях играет руководитель функции?

— Ключевую. Без вовлеченного руководителя любые изменения обречены. Именно руководитель задает вектор: будет ли бухгалтерия закрытой и обороняющейся или станет партнером бизнеса. Важно не только требовать результат, но и инвестировать в развитие команды — обучение, обмен опытом, развитие смежных навыков.

— Что бы вы порекомендовали компаниям, которые чувствуют, что «что‑то не так», но не понимают, с чего начать?

— Начать с диагностики. Не обязательно сразу менять все. Достаточно честно ответить себе на несколько вопросов: можем ли мы быстро получить управленческую отчетность, прогнозируем ли налоги, понятны ли процессы самим сотрудникам. Эти ответы очень быстро показывают реальный уровень зрелости функции.

Сегодня выигрывают те компании, которые готовы пересобирать процессы осознанно и вовремя. Бухгалтерия в этом смысле — точка роста, если с ней правильно работать.