Ключевое о критических рисках

Самое главное о критических рисках. Базовый минимум, который нужно знать, чтобы задуматься об их важности. И чтобы наконец-то начать с ними работать.

Enron - яркий пример того, как быстро могут погибнуть лидеры рынка. Четверть века назад компания объединила уникальные компетенции и стала лидером в создании электронных рынков энергии, извлекая сверхприбыли.

Успех принёс самоуверенность и стратегический просчёт: руководство Enron решило, что справится и с другими отраслями. Так энергогигант начал заниматься водоснабжением, производством, строительством. Следом пришли убытки, которые Enron неудачно пыталась спрятать. Весь путь от взлёта до банкротства уложился в 10 лет. В 2004 году Enron вышла из банкротства и могла бы продолжать свою деятельность, вместо этого её собственники решили распродать остатки бизнеса.

У этой истории есть и другая сторона.

Arthur Andersen аудировала Enron, чьё мошенничество с отчётностью в одночасье уничтожило безупречную репутацию консалтинговой компании. Они обе оказались повинны в одном и том же, но для Enron это был крупный финансовый риск, а для AA - критический.

Enron своими руками выкопала себе яму, но выкарабкалась и могла продолжать работу. Значительный финансовый риск не уничтожил компанию, а лишь вызвал у неё серьёзные трудности.

АА копала ту же яму, но этот риск был для неё критическим. И у неё не оставалось никакого выбора: только закрываться.

Компании могут годами быть убыточными и находиться на грани закрытия. А могут одномоментно прекратить своё существование, не справившись с критическим риском.

Люди боятся потерь и избегают этого риска, даже жертвуя возможными выигрышами. При этом те же люди игнорируют критические риски, при которых в одночасье можно потерять всё.

Конечно, сейчас рынок куда стабильнее и устойчивее, а вероятности критических рисков куда ниже, чем в те же 90-е годы, потому мантра «С нами такое не произойдёт» обычно работает.

Вот только люди склонны серьёзно недооценивать вероятности критических рисков. Например, комиссия по расследованию катастрофы шаттла Челленджер выяснила, что менеджеры оценивали риск катастрофы 1 на 100,000, потому многим процедурам при подготовке старта совсем не уделялось внимания и ресурсов. Даже при том, что и статистика, и оценки экспертов говорили минимум про 1% вероятность провала.

В любом случае, малые риски люди обычно не учитывают, потому что "этого не произойдёт".

Удивительно, но аналогично игнорируются и критические рискм, когда катастрофа на пороге.

Я несколько раз выходил на проекты по привлечению финансирования и сталкивался с удивительной картиной. Компания в очевидном кризисе, до банкротства один шаг, но сотрудники ведут себя так, словно всё хорошо, а то и совершают действия, направленные на приближение краха.

Недавно я нашёл ответ на загадку.

Однажды психологи оценивали уровень стресса жителей поселений за дамбой. Оказалось: наивысший уровень не у тех, кто живет прямо под ней, а у тех, кто в 50-100 км.

Люди под дамбой просто вытеснили из своего сознания этот риск. Иначе они бы от страха сошли с ума. А нет страха, все счастливы. Вот и получается: заходишь в компанию срочно привлечь финансирование, испытываешь огромный стресс, а её сотрудники остаются "на расслабоне".

В итоге игнорируются и маловероятные, и вполне вероятные критические риски.

Представьте, появилась новая инновационная авиакомпания. Её самолёты - шедевр инженерной мысли, а сервис - самый лучший. Нюанс в том, что руководство настолько было сконцентрировано на прекрасном образе чудесного и сказочного полёта, что при разработке совсем не рассматривали даже малейшую вероятность сбоев, аварий и различных неприятных событий. Потому в итоговое строение самолёта вообще не вошли резервные и аварийные механизмы, системы предотвращения ошибок и спасения.

Вы полетите таким самолётом?

Так почему компании раз за разом планируют свою деятельность и организовывают процессы без рассмотрения негативных сценариев, без создания систем предотвращения ошибок или планов по их устранению?

Тормоза придуманы не для того, чтобы можно было тормозить, а для того, чтобы можно было быстро ехать.

Непонимание этого нюанса - ключевая проблема всех систем управления рисками.

С рисками можно работать двумя методами.

Лёгкий путь. Бороться с рисками и поставить знак на ограничение скорости в 20 км/ч, внедрить очень высокие штрафы за превышение, за съезд с обочины и так далее. Всячески наказывать тех, кто экспериментирует и изучает окрестности. Этим подходом часто грешат финансисты-охранители, вот только с такой скоростью бизнес далеко не уедет.

Сложный путь. Повышать у водителей навыки вождения, развивать характеристики автомобиля, повышать маневренность и управляемость, готовность оперативно отреагировать.

Так и с рисками в компаниях. Что выбрать: следовать проверенным технологиям, подходам и оценкам, жёстко оценивать и ограничивать работу с контрагентами и свободу сотрудников? Или периодически ставить в себя в новые условия и развивать навыки компании и её сотрудников в принятии решений, адаптации и реагировании на различные ситуации?

К счастью, управление критическими рисками - тот самый случай, когда 20% стартовых действий дают 80% результатов.

Во-первых, необходимо сделать ревизию того, что может в одночасье похоронить ваш бизнес. Государство, конкуренты, заграничные санкции, пожар и так далее. Нужно просто составить список того, что может похоронить бизнес.

Во-вторых, составьте чек-листы реагирования на такие события. И сделайте так, чтобы они были под рукой у сотрудников. В письменном и предельно простом виде, как это делают в армии США.

В ней существует такая практика: держать на одном листе список всех действий, которые должны быть выполнены. Один из лётчиков идёт по списку и шаг за шагом озвучивает следующие действия, второй голосом подтверждает статус. При этом у каждого члена экипажа есть небольшие карточки в ближайшей видимости на случай критических событий: на случай попадания в пике, возгорания двигателя, обнаружения противника и так далее. Эти карточки должны быть и у вас.

Не надейтесь на память сотрудников. Даже самые лучшие хирурги в каждом 16 случае забывают выполнить минимум 1 из 6 простейших действий. Это было установлено в ходе исследования в восьми больницах США. Казалось бы, как можно забыть помыть руки или надеть стерильный халат? По итогам исследования в больницах внедрили небольшие чек-листы, с которыми хирурги должны были сверяться. Дальнейшая статистика показала, что операционная смертность уменьшилась почти вдвое.

Если даже лучшие врачи периодически забывают выполнять что-то из шести базовых действий, то как может бизнес игнорировать планирование мероприятий, проектов и работ? Ведь что-то важное можно и забыть сделать.

При составлении списков критических рисков учтите, что большая их часть – операционные. Ориентация на финансовые, в том числе на борьбу с искажением отчётности, не обеспечивает устойчивости бизнесу. Даже для банков и инвестиционных компаний.

Например. Банк Northern Rock был лидером британского ипотечного рынка и неоднократно получал высшие баллы по соответствию закону Сарбейнсу – Оксли (SOX), но не смог противостоять обвалу на рынке, оказался на грани банкротства и был куплен с серьёзным дисконтом корпорацией Virgin.

Космическая программа «Меркурий» 1963 года наглядно показывает, как сильно может влиять на исполнение задач кризисная ситуация. Даже если исполнитель интенсивно и длительно готовился. Суть миссии заключалась в серии из 6 запусков и посадок с выполнением некоторых задач. Хотя программа и считается американцами успешной, с ней было связано множество сложностей. Лишь 2 запуска выполнены по плану: за них отвечали кадровые вояки Алан Шепард и Уолли Ширра. А вот у других астронавтов были сложности.

Один астронавт из-за возбуждения от пребывания в космосе совершил ряд излишних манёвров и израсходовал почти всё топливо. Другой запаниковал при посадке и слишком рано открыл люк капсулы, из-за чего она утонула. Третий не смог скорректировать курс и приземлился в 250 милях от расчётной точки, причём мог и вовсе «промазать» мимо Земли.

И это отборные специалисты, прошедшие длительную подготовку, а не случайно нанятые из-за забора люди. Как говорится, в условиях кризисов мы падаем на уровень нашей подготовки. И неподготовленные люди неподготовленного бизнеса к резким сложным проблемам оказываются готовы крайне редко. Потому и готовить и бизнес, и людей к возможным кризисам и критическим ситуациям надо заранее.

Вы можете возразить, мол, я говорил про 6 запусков, но описал только 5. И будете правы. Самый последний астронавт, Гордон Купер, в прошлом морской пехотинец, входивший в элитную боевую часть, столкнулся с поломками в автоматике и навигации и совершил героическое приземление с ручным управлением всего в 6 километрах от заданной точки, при этом его пульс не превышал 80 ударов в минуту. Пример того, как подготовленный специалист с продуманным и проработанным заранее планом «Б» в кризисных условиях успешно и без волнений выполнил сложную серию действий, чтобы успешно выполнить поставленную перед ним задачу и не провалиться.

Вот только хотя бы без плана «А» и подготовки к нему у бизнеса шансов осуществить успешное приводнение многократно меньше.

Несколько лет назад долго и красочно горел Нотр-Дам. 12 часов пожара многим дали повод усомниться в адекватности пожарных. Но те работали по заранее подготовленному плану и не тушили пожар, а охлаждали несущие конструкции, спасая здание от обрушения.

Пару лет назад в один и тот же месяц произошли жуткие наводнения в Европе и Китае. В Европе за сутки выпала месячная норма осадков, в Китае за 3 дня - годовая. Европу бедствие охватывало день за днём, у Китая ситуация осложнилась размывом плотины. В Европе без света осталось более 40 тысяч человек, а в Китае только эвакуировали больше 100 тысяч, а общее число пострадавших - более 1 миллиона. При этом в Европе почти 200 погибших, а в Китае - в 6 раз меньше. Даже по видео с мест видно, что Поднебесная пострадала сильнее, но справляется лучше.

Дело в том, что китайские фермеры не просто ежегодно играют с природой в русскую рулетку, но и регулярно усиливают её возможные последствия. Их речки богаты илом, из-за которого русла рек каждый год повышаются. Чтобы избежать разлива, фермеры регулярно укрепляют и повышают уровень берегов. Так возводятся акведуки, находящиеся выше уровня земли. Где реализуется критический риск - неизвестно, но кто-то регулярно с ним сталкивается: только за 1,5 года наводнения затронули 20 миллионов китайцев, погибло около 130 человек.

Государство Китая более 30 лет работает с этим риском. Каналы крупных рек чистятся, а для рек поменьше разработаны и реализуются программы реагирования. Работают специальные процедуры служб оповещения, эвакуации, снабжения, имеется спецтехника, работают мобильные бригады. Пострадавшим оказывается помощь в восстановлении и субсидии.

К критическому риску китайских жителей государство отнеслось как к регулярному. И самое сильное наводнение в Поднебесной за 20 лет не стало для его граждан таким же разрушительным, как самое сильное наводнение в Европе за те же 20 лет.

Отдельному бизнесу может повезти, и он справится с критическим риском до того, как последствия станут необратимыми. Но если вы хотите выстроить серьёзный бизнес на долгий срок, к наступлению критических рисков надо готовиться заранее.

Олимпийский бокс стал опаснее. Так можно подумать, наблюдая за поединками: вот уже который год спортсмены выступают без шлемов. Наоборот.Специальная комиссия международной ассоциации любительского бокса проанализировала свыше 11 тысяч боёв и выяснила:

❗Боксёр понимает, что шлем не защищает от сотрясения мозга, но ведёт себя рискованнее и агрессивнее.

❗Шлем увеличивает площадь поражения.

❗Да, шлем хоть и спасает от рассечений, но судье куда сложнее понять, свеж ли ещё спортсмен или уже пора останавливать бой.

В итоге боксёр в шлеме получает больше сотрясений и тяжёлых травм, чем без него.

С теми же проблемами сталкиваются компании, внедряющие системы управления рисками:

❗руководители начинают себя вести рискованнее

❗число рисков в итоге даже вырастает, а вероятность критических - особенно

❗многие руководители считают, что рисками они больше не занимаются, так как есть специальные ответственные.

Добавьте к этому, что шлем хотя бы работает и при прочих равных снизит силу потерь. А системы управления рисками - необязательно.

Данная публикация была составлена на основании заметок, публикуемых в телеграм-канале "Тру финансы за бережливое управление". В нём вы можете найти мои регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции именно финансового архитектора. Никакой рекламы, вебинаров, мемасов, минимальный ВП (буквально 1-2 раза в год). И главное: актуальность моих заметок не снижается.

Ранее на основании этих заметок здесь, на VC, делал публикации про ошибки в управлении персоналом, ловушки стартапов и успешных компаний и про то, как можно научиться работе с критическим рискам на примере катастроф. Сейчас пишу заметки и готовлю публикации по темам "Хорошие стратегии в кейсах", "Лечим бюджетирование, изучая ГОЭЛРО и 1 пятилетку" и так далее. Тематика постоянно меняется, так что скучно не будет.

Если данная публикация вам понравилась, заходите в гости в мой телеграм-канал.