Владелец агентства с оборотом 35 млн/год благодаря управленческому учёту увидел реальную доходность проектов — и офигел
Как часто бывает в бизнесе, ощущения не совпали с действительностью. Оказалось, один из ключевых по выручке клиентов приносит лишь несколько процентов прибыли, а некоторые проекты вообще убыточны.
Мы в «Солнечной бухгалтерии» занимаемся комплексным финансовым сопровождением бизнеса — бухгалтерией и управленческим учетом.
Сила управленки в том, что она помогает представлять финансовые отчеты в удобной и релевантной для собственника форме. Например, можно узнать прибыль не только по бизнесу в целом, но и по его отдельным направлениям. Кейс как раз об этом.
Клиент — собственник маркетингового агентства с ИП на УСН
Агентство существует с 2016, основные направления его деятельности следующие:
Создание сайтов
Рекламные тексты
Видеопрезентации и организация мероприятий
Реклама в Яндекс-директ
Продвижение в соцсетях
Консультации
- Обучение руководителей клиентов
- Закупка рекламы в Телеграм + реклама в собственном канале
Проект в агентстве — это либо отдельный клиент, либо группа клиентов, которые заказывают однотипную услугу, например, рекламу в соцсетях.
Основной доход агентство получает от абонентского обслуживания: клиент каждый месяц платит фикс и получает определенный набор услуг.
Это довольно популярная ситуация. Одна из ее причин в том, что многие сотрудники агентства одновременно заняты в нескольких проектах. Владелец мог только догадываться, что определенные проекты отнимают слишком много времени, а дохода приносят мало. Однако учета по проектам не было, поэтому нельзя было узнать, как на самом деле.
Вот как мы провели анализ и получили эти результаты.
Собрали исходные данные для расчета и сразу увидели проблемы
Прежде чем приступить к расчету финансовых результатов, нужно собрать все необходимые исходные данные. Здесь были две проблемы.
❌ Личные расходы собственника включены в расходы бизнеса. Юридически агентство организовано в формате ИП. А предприниматель имеет право оплачивать личные расходы со своего расчетного счета. Таким образом, в исходных данных были смешаны расходы бизнеса и собственника.
✅ Исключили личные расходы собственника. Теперь прибыль агентства по начислению определяется только с учетом расходов, относящихся к бизнесу. Расходы собственника проводятся за счет чистой прибыли и не попадают в отчет о прибылях и убытках (ОПиУ).
В ОДДС расходы собственника оставили, но вывели их в отдельный блок в рамках финансовой деятельности. Теперь в отчете можно отдельно рассмотреть денежные потоки агентства, относящиеся к бизнесу. Если нужно показать отчет стороннему пользователю, расчеты с собственником можно скрыть.
❌ Не учитывались некоторые доходы и расходы. В силу специфики расчетов некоторые доходы и расходы агентства ранее вообще не попадали в отчетность.
Например, агентство вело Телеграм-канал клиента «Клиника» и по договоренности с ним размещало в этом канале рекламу других клиентов. Доходы от этой рекламы шли на продвижение этого же канала. Результат был нулевой — реклама только окупала саму себя, поэтому эти обороты не учитывались ни в доходах, ни в расходах. Как будто ничего и не было.
✅ Начали включать эти данные в отчеты. По факту доход приносит все-таки направление рекламы в канале, а расходы — ФОТ, на тех, кто размещает рекламу в обе стороны — относятся к продвижению самого клиента и его канала.
Мы стали собирать эти данные и отнесли их в доходную и расходную части: доход — от рекламы в канале клиента, расход — размещение рекламы в других каналах. Теперь можно оценивать это направление как самостоятельно приносящее доход и увидеть реальные затраты на продвижение канала.
Отделили проекты от направлений
Собственник самостоятельно установил список проектов, по которым нужно определять финансовые результаты. Здесь возникла проблема, связанная со «смешением» проектов и направлений работы.
❌ Доходы с одних проектов по факту относились к другим. Помните клиентский Телеграм-канал «Клиника». Кроме бизнеса самого клиента, там рекламировали другие бизнесы, из-за этого выручка между проектами распределялась некорректно.
✅ Предложили не относить такие доходы к проекту, а сделать их статьей дохода. Именно так стоит поступить с доходами с «Рекламы в ТГ Клиника» из примера выше. Это позволит оценить доходы и расходы по этой статье, не занижая доходы по проектам.
Увы, пока что у собственника другое мнение.
Распределили доходы и расходы между проектами
Здесь тоже не обошлось без трудностей.
❌ Информация о распределении зарплаты была закрытой. Владелец бизнеса не хотел давать персональную информацию о зарплатах сотрудников.
Пока расходы не распределяли по проектам, это было неважно, так как зарплату при определении финансового результата учитывали общей суммой по бизнесу в целом. Однако многие сотрудники заняты в нескольких проектах, поэтому для учета по проектам деньги на зарплату нужно было разделять.
✅ Теперь собственник сам распределяет зарплату между проектами, а нам даёт только общие данные без выделения сотрудников. В качестве базы для распределения выбрали затраты труда в часах.
Отчет по распределению ФОТ помог сразу увидеть, какие проекты забирают основную долю оплаты труда без необходимости искать эти данные в таблицах. Если собственник захочет развить какой-то из проектов, он сможет перераспределить деньги в ФОТ.
❌ Налог относили к расходам и распределяли между проектами в месяце уплаты. Для справки: ИП на УСН должен платить налог раз в квартал, в течение месяца после завершения отчетного периода. Например, налог за 1-й квартал необходимо перечислить в течение апреля.
Из-за этой ошибки налог за 1-й квартал полностью попадал в расходы первого месяца 2-го квартала. То есть финансовый результат в январе-марте получался завышенным, а в апреле-июне — заниженным.
✅ Начали относить налог к расходам периода получения дохода. Доходы распределяются напрямую, но с учетом особенностей выделения проектов, установленных собственником. Например, на проект «Клиника для детей» попадают все поступления от этого контрагента, кроме оплаты за рекламу в телеграм-канале «Клиника», которая относится к отдельному проекту.
Мы разработали порядок распределения доходов и расходов для других подобных ситуаций. Например, расходы распределяются тремя способами:
Напрямую, где это возможно. Например, это налоги от суммы поступивших средств или услуги сторонних организаций по продвижению конкретной компании.
Зарплату распределяем по данным, которые предоставил собственник.
- Расходы, которые относятся ко всем проектам, распределяем пропорционально выручке. Это, например, аренда, зарплата административного персонала или услуги банка.
Вот отчет о прибылях и убытках в разрезе проектов. При средней по бизнесу рентабельности 14% в компании есть убыточные и низкодоходные проекты с рентабельностью до 3–6%. При этом есть отдельные проекты с рентабельностью до 62%. Есть и убыточные проекты, например, «Реклама в ТГ Гостиница».
Теперь собственник видит, сколько денег приносит каждый проект с учетом всех расходов, и может принимать обоснованные решения.
Еще интересные цифры
- Собственник делал ставку на клиента из строительной сферы, который платит почти 12 млн в год, это треть всей годовой выручки. Однако проект приносит лишь 7% прибыли (порядка 340 тысяч), а его доходность — 3%. Увидев это, собственник также всерьёз задумался о том, что агентство сильно зависит от этого заказчика.
- У рекламы в Телеграм-канале «Клиники» неплохая доходность — 21%.
- Выручка от консалтинга всего лишь 4%, его рассматривали как вынужденную необходимость для привлечения клиентов. Однако его рентабельность 52%. Это пользуется спросом и, надеемся, собственник будет наращивать обороты в этом направлении.
Как быть с низкодоходными и убыточными проектами
Это зависит от конкретной ситуации. Например, вряд ли стоит закрывать проект «Стройка», несмотря на рентабельность 3%. Этот проект дает 34% выручки и около 7% прибыли агентства. Поэтому, скорее всего, его не получится быстро заместить за счет других проектов.
В таких случаях стоит подумать, как повысить цены или оптимизировать расходы. В частности, контроль распределения рабочего времени поможет оценить эффективность затрат на персонал по разным проектам. Не исключено, что некоторые функции будет выгоднее отдать на аутсорсинг.
Резюме: как понять, на каких проектах вы зарабатываете и что делать дальше
Включайте в отчет только доходы и расходы, которые прямо относятся к бизнесу. Не смешивайте личные средства собственника и деньги бизнеса, даже если это ИП.
Выделите проекты с учетом особенностей вашей деятельности и важности конкретных клиентов
Разработайте методику, которая позволит максимально точно распределить доходы и расходы между проектами с учетом специфики вашего бизнеса.
- Проанализируйте полученные результаты и примите обоснованное решение о том, как поступить с низкодоходными и убыточными направлениями.
Рассказываем, как экономить на налогах, обходиться без проверок и штрафов и получать положенные льготы в Телеграм-канале.
Расскажите, как вы принимаете решения — больше полагаясь на ощущения или же на данные? Если второе, то насколько глубоко копаете?
Я бы не стал так дробить на проекты. Создает почву для ложных выводов. Если убрать "стройку" с маржинальностью 3% внезапно "упадут" проценты по всем другим клиентам. "Стройка" в данном случае позволяет держать адекватный штат, офис, инфраструктуру и т.п. - чем пользуются другие более маржинальные проекты. В целом, маловероятно что агентство выживет, если уйдет этот клиент.
Если рентабельность 3% в год, эти деньги можно спокойно положить на депозит.
А как бы стали? Если необходимо видеть доходность по каждому проекту. Поделитесь своим опытом. Инфраструктура распределена по всем проектам в виде расхода пропорционально выручке, поэтому «пользование» распределено между проектами. Агентство не планирует отказаться от клиента «стройка», но анализирует ситуацию своей зависимости от базового клиента и при этом низкой доходности этого проекта.
3 % в квартал ))) если все норм, то умножай на 4 и будет тебе 12%
Это интереснее ?
И скорее всего он же не личными деньгами в размере 10млн крутит
А клиентскими, имея в итоге 12% годовых как будто под депозитом с 10млн
Интересно, насколько частая причина невнедрения учета - "Боюсь разочароваться"
C причиной "боюсь разочароваться" я сталкивалась, когда клиент интуитивно понимает, что у него в бизнесе полная ж.. и он боится увидеть это в цифрах.
Я бы отметила такие варианты, которые мне встречались:
1. Мы еще маленькие. Это когда клиент не осознает еще потребность в управленке, когда можно доход и прибыль прикинуть примерно в экселе и этого для управления достаточно. С таким клиентом внедрять управленку еще рано: у него не будет ни времени, ни денег, ни желания. Всё затухнет само после пары месяцев.
2. Потребность есть, а времени нет. Когда клиенту нужна управленка, он готов за это платить, но все исходные данные в голове предпринимателя и в каких-то одному ему понятных файлах. Времени на систематизацию данных у предпринимателя нет. В результате работа стопорится на сборе данных, потому что финансист не равно волшебник и не может угадать что и где взять. В итоге финансист ждет данные, предприниматель разочарован в финансах, не внедрено. Иногда встречалось - внедрено, но на основе части данных. Картину бизнеса не отражает.
3. Неверно оценили объем работ. И как результат затраты на внедрение управленки. Проект заморожен. Финансист обычно собирает из исходных данных картину бизнеса. Но в услуги не входит еще и сбор самих данных. Столкнулись, когда начали внедрять управленку на производстве, где сумма заказа от 100 рублей и много номенклатуры, спецификаций и материала мелкого в производстве. До этого себестоимость предприниматель считал как 40% от цены продажи. И вел в моем складе продажи. На основе этого считал доход. (Бухгалтерия ИП на УСН 6%, поэтому там вообще ничего не учитывали в расходах). Когда начинали, оценил номенклатуру как 1 тыс единиц с небольшими вариантами спецификаций. А когда начали разбирать факт, то оказалось в разы больше. И они были не готовы к найму двух людей для ввода всех данных в учетную программу. Пока приостановили работы. Но это обычно встречается в производстве и общепите, где есть много составляющих, которые необходимо учитывать в себестоимости.
Выводы получились странные
1. Стройка снтзкоц доходностью но отказываться нельзя - тогда рухнут красивые показатели других проектов
2. Консалтинг как оидогенратор дает 4% выручки, а рентабельность 52%.
Так может заняться этому ИП консалтингом и отдавать проекты на сторону за чистый %?
Будет чистый инфобиз и ФОТ сооктитс до минимума
3. Распределение ФОт по проектам выглядит искусственно. Если поиграться с цифрами, то можно получить уже совсем другие результаты.
4. Что за аренда квартиры где надо платить раз в два месяца?
5. С доходов от рекламы в ТГ каналов ИП платил налоги?
В общем получается
- надо разгонять все агентство
- заниматься консалтингом
- убрать всех сотрудников и работают с самозанятыми.
Тогда бизнес будет прибыльным и отчетность станет меньше. А значит и управленческие решения станут лучше
Интересные выводы, но у нас получились совсем другие
Рентабельность продаж в ТГ Гостиница минус (-) 2%. Поправьте.
ИП платит по УСН 6% от выручки и ещё 1% взносов, но если бы перешёл на 15% "Доходы минус расходы", то только по проекту "Стройка" сэкономил бы 572 168 руб, вместо 733к отдал бы всего 160к.
А по всем проектам экономия 1 245 000 руб. за 15 месяцев.
Надеюсь вы ему это подсказали)
Я бы не стала считать налоги по управленческому учету. Тем более расходную часть. Для расчета налогов и сравнения систем налогообложения мы используем данные бухгалтерии.
там наверно всё строилось за НАЛ
а не охуел!?
лучше передает эмоцию, да
уху ел
Еще как да
Миллиниалы изобрели EXCEL
Тут скорее бумеры, чем миллениалы
Ого, прям огнище материал! Обожаю циферки, очень отрезаляет. Особенно когда оборот большой, вроде все ок, и все начинают потихонечку тратить деньги. Считаешь, и хватаешься за голову - работа про исходит ради работы.
Скажите, как быть, если нет 1С, а вместо него амосрм / битрикс или мойсклад?
Для сбора первичных данных в управленку подходит любой сервис, который позволяет систематически в одинаковом виде выгружать данные например в эксель.
есть специальные сервисы, можно хоть в эксельке это делать, если совсем мелкий...
НУ а вообще надо 1с и не парить мозг. УНФ редакция, в облаке стоит сущие копейки
Ну ну. Деление выручки и расходов по каким то участкам (проектам, отделам, направлениям и т.д.) построено на абсолютно ложном предложении об аддитивности этих штук. Разделили допустим между А и Б. У Б хреновая рентабельность и т.д. Но что будет с А, если не будет Б? Верный ответ - будет что то другое, но точно не А. Поэтому собственник правильно делает, что не даёт делить какие то штуки. Вероятно интуитивно, но все равно респект. И вообще непонятно, зачем он привлек вас. Отделить личные дела от рабочих? Налоги учитывать не кассовым методом? Ну тогда на этом и надо остановиться. Или заняться более глубокими вещами. Например, а что будет с общими доходами и расходами, если мы будем развивать это направление? А другое закроем? Только так это работает, причем требуется хорошее понимание будущего. А то, что вы сделали - в целом вредно для бизнеса собственника.
Так для того, чтобы заняться более глубокими вещами - сначала собственнику надо задать соответствующие вопросы самому себе. А подобный аудит (свежий взгляд постороннего человека) - как раз и подсвечивает кейсы, на которые надо обратить внимание и задать вопрос
Комментарий недоступен
Спасибо, что обратили внимание. Я с телефона отвечаю на комментарии, а здесь автоматически загрузился личный аккаунт. Не специально.
А что это запрещено?
Цифры по столбцам только у меня и близко не суммируются в итого?
В иллюстрации приведена часть проектов, так как все вывести не было возможности, очень мелко получалось. Если хотите проверить цифры, напишите куда вам выслать в экселе таблицы.
Че-то ржу.
Автору сего рассказа рекомендую загуглить что такое ебида
А не просто умные слова перепечатывать
Так вот:Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization
Не... я конечно могу представить что у мамкиного бизнесмена нет ни одного ОС и амортизации тоже нету
Но какого ж лешего у вас усн вычитается после ебиды. Финансист пля...
Рекомендую еще почитать мат часть . поглубже.
Сначала считается ебитда, потом налоги. Правда она тут и не нужна, это управленческий учет, тут нужно задавать другие вопросы.
Штирлиц быстро сбежал со ступенек рейхсканцелирии и сел в ожидавшую его машину. Трогай! (сказал он шоферу).
Шофер потрогал.... и обалдел.
И сколько это стоило клиенту?
Спасибо за статью!
Я бы рекомендовал тем, у кого есть такие большие проекты, сразу, как они появляются => искать несколько мелких проектов ему на замену в случае проблем. Много клиентов лучше, чем один, хоть и больше людей и движений, зато система стабильнее.
Сразу видно, что внедрением занимался бухгалтер, а не экономист. Личные затраты вносить в расходы нужно, если эти расходы связаны непосредственно с ведением бизнеса. Затраты на обучение - кто в итоге учится. Аренда квартиры - там живёт собственник или расположен офис?
Вопросов много.
Стройка приносит 3% годовых, т е по сути можно просто эти деньги положить в банк. А любое увеличение или падение расходов критично. Т е по итогу нужно вообще задуматься о сокращении расходов, если проект, который приносит треть выручки столь низко рентабелен, это вопрос. Также непонятно, когда получены деньги, есть ли отсрочка платежей, а это важно.
"...занимался бухгалтер, а не экономист" - согласен. Да, вопросов много.
"Стройка приносит 3% годовых" - но при этом может являться "несущей конструкцией" всего бизнеса. Например, на ней обучаются и набивают опыт сотрудники, ею хвастаются в портфолио (и это приносит новые заказы), личные знакомства из этой сферы помогают решать вопросы и/или опять же, привлекать новые заказы...
Да и вообще, 3% это только кажется мало. В магазинах-то принимают не проценты, а рубли. А в рублях там вроде вполне приличная прибыль
А ещё не понятно как этот собственник сам там зарплату распределил. Есть ли таймшиты. Или на глазок.
А то может куча народу постит шлак в телеграмм канале а стройка их кормит😀
Стройка платит и на эти деньги ему оказываются услуги. Какой банк?
Личные затраты не связаны с бизнесом, поэтому их и не относим к расходам, но так как форма деятельности - ИП, то часть расходов производится напрямую с корпоративной карты и счета ИП.
А как ФОТ размазывается по проектам? Где то учет времени или в ФОТ включены премии за проект каждому сотруднику?
Фот сводился по проектам в отдельном файле. Там было настроено распределение зп и премий по проектам. В финансист заносили затем только сводные данные. Если интересно, напишите в личку, дам вам шаблон файла, который мы создавали для клиента. У клиента нет автоматического распределения, так как оно не отражает финансовую картину по проектам.
А интересно, менеджеры по продажам у него получают процент от выручки по проекту или от маржи, учитывающей внутренние расходы? Я однажды провел подобный анализ и пересадил менеджеров на маржу. Долго возмущались, почему вдруг с проекта в 3М у нас маржи 100К, катили бочку на дорогое производство. Не понимали, почему нам не выгоден этот клиент с такими казалось бы неплохими чеками. Но против цифр не попрешь.
Вопрос справедливой оплаты менеджеров это боль любого бизнеса, как со стороны менеджеров, так и со стороны собственника. У каждого своя правда. Я в этом вопросе за индивидуальный подход. Если важно чтобы не было погони за выручкой, а отслеживали маржу - то маржинальный подход справедлив. Но если для менеджера расчет маржи не прозрачен и он не может на него влиять, то есть шанс, что останутся лишь те, кто ориентирован на зп без бонусов, т.е. не самые сильные продажники. Я сталкивалась на практике с таким результатом перехода.
против ЕБИТДы не попрешь, с таким то оборотом.
норм.
Спасибо. Ваши знания вызывают большое уважение, так как в куче компаний видела полную неспособность менеджмента адекватно вести учёт, хотя казалось бы, что может быть важнее.
Крутой пост. Спасибо
ну норм, я так начал домашний бюджет считать)
совет универсальный - если хотите разумно тратить или экономить - считайте деньги.
Что за сервис использовался для генерации отчета на первом скрине?
В данном проекте все отчёты из сервиса финансист.
спасибо за статью. а можете запилить срез с маржинальностью с февраля 24 по текущий момент для разных сфер. по сути это рентабельность проектов только суммарно по всему портфелю проектов всех клиентов.
было интересно сравнить какие были до 24 и какие цифры в этом году.
Не могу к сожалению, так как строили управленку с апреля 22 года. Данных за более ранний период нет в доступе по клиенту.
А что с возвратными комиссиями с площадок?
Уточните вопрос. Я не понимаю как мне ответить на вопрос - "А что".
6/10
Комментарий недоступен
В сводной табличке сумма столбцов - это что-то около 60% от "Итого". Так и задумано? И если да, то где остальное?
Таблицы были приведены для иллюстрации скорее, чем для полного анализа бизнеса на их основе. Здесь приведены не все проекты, это было бы не читабельно. Если есть желание провести анализ цифр и увидеть в полном виде таблицы, напишите мне в личку. Я вышлю в экселе.
От себя добавлю 5 копеек насчёт расходов, которые распределяются пропорционально выручке, если по какому-то проекту не будет выручки (а это частая ситуация, когда в каких-то месяцах по проекту выручки нет), то на этот проект не ляжет часть расходов к распределению, они уйдут в другие проекты, которые принесли выручку, что не совсем правильно.
Цитируя классиков «какая маржа?» и «я не обязан знать какая маржа» 14% в вебе это печально. А с таким оборотом все еще с р/с на свои расходы вытаскивать как с обычной карты и того хуже…
А почему анализ в таблице идет через показатель валовой прибыли,а не маржинальной или что в 99%случаев полезно для мсп-операционной прибыли??Чем обусловлен выбор?
Для иллюстрации привели самый упрощенный стандартный вид отчета. поэтому в нем есть и валовая и ebitda. В аналитике больше используем маржинальную прибыль и % ФОТ по проектам.
35 млн в год это меньше 3 млн в месяц. Безумно скромные показатели. Там 2 человека работает?
Это небольшое агентство.
После таких комментариев надо обычно свою 2ндфл прикладывать..
Слишком большой налог с % портит всю картину, конечно. Выходит около 30%. А со стройки все 70%. В общем, странно очень.
Другой вариант налогообложения в текущий момент им не выгоден.
Почему у вас УСН + взносы 1%
Ведь для ИП с сотрудниками будет УСН + взносы 0.5%
Это название статьи - для понимания что туда относится. При правильной оптимизации будет УСН+0.5% или просто УСН, если нет сотрудников.
Комментарий удален модератором