Владелец агентства с оборотом 35 млн/год благодаря управленческому учёту увидел реальную доходность проектов — и офигел

Как часто бывает в бизнесе, ощущения не совпали с действительностью. Оказалось, один из ключевых по выручке клиентов приносит лишь несколько процентов прибыли, а некоторые проекты вообще убыточны.

Мы в «Солнечной бухгалтерии» занимаемся комплексным финансовым сопровождением бизнеса — бухгалтерией и управленческим учетом.

Сила управленки в том, что она помогает представлять финансовые отчеты в удобной и релевантной для собственника форме. Например, можно узнать прибыль не только по бизнесу в целом, но и по его отдельным направлениям. Кейс как раз об этом.

Агентство существует с 2016, основные направления его деятельности следующие:

Проект в агентстве — это либо отдельный клиент, либо группа клиентов, которые заказывают однотипную услугу, например, рекламу в соцсетях.

Основной доход агентство получает от абонентского обслуживания: клиент каждый месяц платит фикс и получает определенный набор услуг.

Это довольно популярная ситуация. Одна из ее причин в том, что многие сотрудники агентства одновременно заняты в нескольких проектах. Владелец мог только догадываться, что определенные проекты отнимают слишком много времени, а дохода приносят мало. Однако учета по проектам не было, поэтому нельзя было узнать, как на самом деле.

Вот как мы провели анализ и получили эти результаты.

Прежде чем приступить к расчету финансовых результатов, нужно собрать все необходимые исходные данные. Здесь были две проблемы.

❌ Личные расходы собственника включены в расходы бизнеса. Юридически агентство организовано в формате ИП. А предприниматель имеет право оплачивать личные расходы со своего расчетного счета. Таким образом, в исходных данных были смешаны расходы бизнеса и собственника.

✅ Исключили личные расходы собственника. Теперь прибыль агентства по начислению определяется только с учетом расходов, относящихся к бизнесу. Расходы собственника проводятся за счет чистой прибыли и не попадают в отчет о прибылях и убытках (ОПиУ).

В ОДДС расходы собственника оставили, но вывели их в отдельный блок в рамках финансовой деятельности. Теперь в отчете можно отдельно рассмотреть денежные потоки агентства, относящиеся к бизнесу. Если нужно показать отчет стороннему пользователю, расчеты с собственником можно скрыть.

❌ Не учитывались некоторые доходы и расходы. В силу специфики расчетов некоторые доходы и расходы агентства ранее вообще не попадали в отчетность.

Например, агентство вело Телеграм-канал клиента «Клиника» и по договоренности с ним размещало в этом канале рекламу других клиентов. Доходы от этой рекламы шли на продвижение этого же канала. Результат был нулевой — реклама только окупала саму себя, поэтому эти обороты не учитывались ни в доходах, ни в расходах. Как будто ничего и не было.

✅ Начали включать эти данные в отчеты. По факту доход приносит все-таки направление рекламы в канале, а расходы — ФОТ, на тех, кто размещает рекламу в обе стороны — относятся к продвижению самого клиента и его канала.

Мы стали собирать эти данные и отнесли их в доходную и расходную части: доход — от рекламы в канале клиента, расход — размещение рекламы в других каналах. Теперь можно оценивать это направление как самостоятельно приносящее доход и увидеть реальные затраты на продвижение канала.

Собственник самостоятельно установил список проектов, по которым нужно определять финансовые результаты. Здесь возникла проблема, связанная со «смешением» проектов и направлений работы.

❌ Доходы с одних проектов по факту относились к другим. Помните клиентский Телеграм-канал «Клиника». Кроме бизнеса самого клиента, там рекламировали другие бизнесы, из-за этого выручка между проектами распределялась некорректно.

✅ Предложили не относить такие доходы к проекту, а сделать их статьей дохода. Именно так стоит поступить с доходами с «Рекламы в ТГ Клиника» из примера выше. Это позволит оценить доходы и расходы по этой статье, не занижая доходы по проектам.

Увы, пока что у собственника другое мнение.

Здесь тоже не обошлось без трудностей.

❌ Информация о распределении зарплаты была закрытой. Владелец бизнеса не хотел давать персональную информацию о зарплатах сотрудников.

Пока расходы не распределяли по проектам, это было неважно, так как зарплату при определении финансового результата учитывали общей суммой по бизнесу в целом. Однако многие сотрудники заняты в нескольких проектах, поэтому для учета по проектам деньги на зарплату нужно было разделять.

✅ Теперь собственник сам распределяет зарплату между проектами, а нам даёт только общие данные без выделения сотрудников. В качестве базы для распределения выбрали затраты труда в часах.

Отчет по распределению ФОТ помог сразу увидеть, какие проекты забирают основную долю оплаты труда без необходимости искать эти данные в таблицах. Если собственник захочет развить какой-то из проектов, он сможет перераспределить деньги в ФОТ.

❌ Налог относили к расходам и распределяли между проектами в месяце уплаты. Для справки: ИП на УСН должен платить налог раз в квартал, в течение месяца после завершения отчетного периода. Например, налог за 1-й квартал необходимо перечислить в течение апреля.

Из-за этой ошибки налог за 1-й квартал полностью попадал в расходы первого месяца 2-го квартала. То есть финансовый результат в январе-марте получался завышенным, а в апреле-июне — заниженным.

✅ Начали относить налог к расходам периода получения дохода. Доходы распределяются напрямую, но с учетом особенностей выделения проектов, установленных собственником. Например, на проект «Клиника для детей» попадают все поступления от этого контрагента, кроме оплаты за рекламу в телеграм-канале «Клиника», которая относится к отдельному проекту.

Мы разработали порядок распределения доходов и расходов для других подобных ситуаций. Например, расходы распределяются тремя способами:

Вот отчет о прибылях и убытках в разрезе проектов. При средней по бизнесу рентабельности 14% в компании есть убыточные и низкодоходные проекты с рентабельностью до 3–6%. При этом есть отдельные проекты с рентабельностью до 62%. Есть и убыточные проекты, например, «Реклама в ТГ Гостиница».

Теперь собственник видит, сколько денег приносит каждый проект с учетом всех расходов, и может принимать обоснованные решения.

Это зависит от конкретной ситуации. Например, вряд ли стоит закрывать проект «Стройка», несмотря на рентабельность 3%. Этот проект дает 34% выручки и около 7% прибыли агентства. Поэтому, скорее всего, его не получится быстро заместить за счет других проектов.

В таких случаях стоит подумать, как повысить цены или оптимизировать расходы. В частности, контроль распределения рабочего времени поможет оценить эффективность затрат на персонал по разным проектам. Не исключено, что некоторые функции будет выгоднее отдать на аутсорсинг.

Рассказываем, как экономить на налогах, обходиться без проверок и штрафов и получать положенные льготы в Телеграм-канале.

Расскажите, как вы принимаете решения — больше полагаясь на ощущения или же на данные? Если второе, то насколько глубоко копаете?