Как один финансовый директор чуть не разорил компанию, потому что не разбирался в законах маржинальной прибыли
В компанию, которая имела четыре розничных магазина, приняли нового финансового директора рассчитывая увеличить прибыль бизнеса за счёт грамотного финансового менеджмента.
Первое, что сделал новый руководитель службы финансов, так это ознакомился с отчётом о прибылях и убытках всего предприятия.
Вот как вкратце выглядел данный документ, отражающий среднемесячные результаты деятельности данного бизнеса.
Здесь все доходы и расходы предприятия были сведены в один сводный отчёт.
Будучи человеком образованным, новый финансовый директор решил рассмотреть доходность каждого центра прибыли отдельно, для того чтобы более подробно понимать существующие финансовые нюансы данного предприятия.
Вот что получилось в итоге:
Каждый магазин имел собственные параметры оборота, затрат и маржинальной прибыли. Это было обусловлено различным местом расположения магазинов, их наружной рекламой и разной степенью профессионализма сотрудников. Обратите внимание на затраты центрального офиса. Это обычное дело, когда несколько различных центров прибыли будь то рынок В2С или В2В управляются некой головной холдинговой структурой, куда входит руководство, логистические, транспортные, маркетинговые и иные вспомогательные службы.
Во многих компаниях принято затраты центрального офиса в равномерной степени распределять на все существующие бизнес юниты и таким образом, определять их рентабельность. Например, на рынке В2В таким образом оцениваются отдельные проектные подразделения.
Наш финансовый директор именно таким образом и поступил, он равномерно добавил в каждый магазин свою долю затрат центрального офиса. В итоге получилась следующая картина:
Как видите, магазин номер четыре при таком подходе к определению рентабельности показал убыток. Финансовый директор доложил о полученном результате собственнику бизнеса, который одновременно являлся директором и тот, доверяя новому сотруднику, принял решение о ликвидации убыточного магазина.
После того как магазин был закрыт, финансовый директор вновь повторил свой расчёт, который показал следующий результат:
Как видите, уменьшение количества бизнес-юнитов увеличило затратную нагрузку на оставшиеся. В результате этого второй магазин попал в зону риска и возможной последующей ликвидации. Если закрыть и его, то следующим на очереди станет уже магазин номер два, потому что тогда вменённые затраты возрастут до трёхсот тысяч на один магазин. К счастью, собственник бизнеса вовремя решил обратиться в более компетентные инстанции где ему объяснили, что определение рентабельности отдельных центров прибыли с применением распределения управленческих затрат не имеющих прямое и непосредственное отношение к деятельности этих центров является ошибочным.
Логика подхода, который применял наш финансовый директор, к сожалению, достаточно широко используется в современном бизнесе. Его поклонники рассуждают следующим образом, раз бизнес-юниты управляются неким главным офисом, значит, они должны нести на себе часть затрат этого офиса. Ведь сам по себе офис не способен приносить прибыль. Однако на практике, как мы смогли только что убедиться, подобное рассуждение может приводить к очень печальным и непоправимым последствиям. Если бизнес-юнит имеет положительную маржинальную прибыль (выручка от реализации, минус себестоимость, минус остальные затраты, имеющие только прямое отношение к данному центру прибыли), то его ликвидация, обязательно приведёт к потере этой маржинальной прибыли и ни в коем случае не улучшит общую финансовую ситуацию в бизнесе.
Компания «Архитектура бизнеса — Консалтинг» представляет собой группу профессионалов, имеющих большой практический опыт создания и управления бизнес-компаниями. Мы помогаем нашим клиентам решать задачи роста и повышения эффективности в области финансов, маркетинга, и управления персоналом.