Банк в цифре. Детский банкинг - альтернатива или нечто большее?

Третье десятилетие XXI в. ставит перед банками новые вызовы. Это и цифровизация, и связанное с ней масштабирование, переход на ИИ в процессах и развитие встроенного банкинга (embedded banking). Для классических банков эпохи «до мобильных приложений» возникает также вызов от необанков, финтех-компаний, работающих в первую очередь (или только) в «цифре», не требующих подчас колоссальных изменений в бизнесе и ИТ для трансформации под текущие реалии – у таких банков эволюция — это часть бизнес-плана, а легаси у них нет вообще. Зато есть OpenAPI (через продвижение и работу с которым финтех-компании отбирают клиентов).

Легаси (Legacy system – устаревшая система) – инфраструктура, набор ПО и процессов, устаревших морально некоторое время назад. Легаси-инфраструктура не позволяет оперативно выводить новые продукты, реагировать на резкие изменения рынка, стоимость её доработок и сопровождения возрастает, некоторые принципиально новые сервисы плохо совместимы с легаси (облачные, ИИ). Компании, банки, экономящие на трансформации, теряют конкурентоспособность, и таким образом – теряют доход, позиции на рынке, в конечном итоге это приводит к прекращению деятельности.

Обновлять инфраструктуру надо, делать это надо периодически и оперативно. С развитием микросервисной архитектуры, позволяющей удобно масштабировать внутренние системы, и OpenAPI, открывающего дорогу во внешнюю среду – банк, никогда не проводивший такое обновление, достигает пика риска, когда можно и опоздать с трансформацией.

Конечно, инфраструктура подразумевает «машину» – а есть ещё и процессы, «водитель» этой машины, и конюха обязательно надо переучить, иначе только крайне «умный» и дорогой суперкар поймёт «Но» и «Тпру». Но изменение процессов оставим вне настоящей статьи, приняв по умолчанию, что оно происходит параллельно с трансформацией инфраструктуры, в обязательном порядке.

Итак, банк должен быть актуальным, если он хочет сохранить и увеличить доход, для этого нужны современные процессы и инфраструктура, а также процесс по их актуализации, если банк отстаёт в развитии. Как это сделать, вообще и прямо сейчас, какой сегмент почти не покрывается банковскими сервисами, и рассказывается в настоящей статье.

При всём при этом есть и другая сторона – клиент. Клиенту достаточно «фиолетово», живой ли человек выдаёт ему кредит, гномик ли в банкомате отсчитывает банкноты, либо же «умный» скоринг на базе сложной ML-модели одобряет заявку, а банкомат работает автономно.

Клиенту важны повсеместность (есть везде), вседоступность (есть всё), стабильность (есть всегда) и быстродействие сервиса. Чтобы везде, круглосуточно, без перерыва на обед и моментально. То есть, офисы, конечно, остаются важным элементом для банка, но ЦА там существенно снижается с каждым годом. Пока на горизонте – главная, если не единственная точка контакта банка с клиентом – смартфон. Даже банкомат – это устройство от недостатка цифры, а не для нала. Наличные деньги сами по себе – пережиток.

Получается, с одной стороны, банку надо обновиться, чтобы соответствовать современным вызовам, а с другой – сделать это так, чтобы у клиента ничего не пострадало? Всё так. Надо учесть все риски, психологию клиента, а также не забывать о стирающихся цифровых границах между банками.

При любом обновлении сервиса, приложения клиент сперва недоволен. Даже если со временем обнаружится, что именно эти изменения и запрашивал клиент. Это происходит по причине человеческого фактора: любая идея всегда найдет своих противников; по причине неприятия изменений: переезд — это потоп и пожар, по причине неидеальности выполнения – есть шанс (немалый), что на самом деле что-то пойдёт не так, и придётся переделывать. Один из лидеров клиентского опыта, Apple, выигрывает не только за счёт маркетинга, но и за счёт оперативных доработок своих продуктов по результатам обратной связи с клиентом (и вообще пропагандирует итеративный дизайн).

Поэтому в идеале изменения банка на стороне клиента должны быть:

Клиент будет требовать бесперебойно работающий банк с простыми продуктами на лучших условиях вне зависимости от планов банка.

Можно предположить, что лояльный клиент спокойно перенесёт изменения. Но это не совсем так.

Банки должны вкладываться в бренд, но эффект бренда существенно ниже эффекта для банка, нежели, скажем, марки автомобиля либо одежды. Это связано, в первую очередь, с лёгким переходом от одного банка к другому. Зачем привязываться к одному банку, когда завтра хорошее предложение по вкладу, либо низкий кредит может предложить другой банк, и порядка 30-50 банков, включая региональные, вызывают достаточно доверия в плане стабильности и качества обслуживания?

Для снижения ценности бренда и упрощения перехода достаточно много работы проводит регулятор, ЦБ. Система страхования вкладов упростила оценку надёжности банка, доведя её до булевой логики – есть страхование, значит банк надёжен. Что касается текущих счетов и доступных средств – в РФ идёт пилот Цифрового Рубля, завершающийся тиражом в 2024, счёт государственной цифровой валюты даже имеет очень строгий единый стандарт дизайна – во всех банковских приложениях цифрорубль будет выглядеть одинаково, это также требование Центробанка. ВТБ уже анонсировал обмен рубля и цифрорубля 1 к 1 во всех своих банкоматах, что фактически гарантирует эквивалентность этих двух валют уже на бытовом уровне. А цифровой счёт уже не принадлежит какому-то одному коммерческому банку. Значит, если банк Х дал хуже условия по обслуживанию, либо просто не может нормально сопровождать клиента – перевод средств в банк Y займет минуту на смартфоне.

Но даже без цифровой валюты уже сейчас есть более десятка сильных игроков, имеющих предложения с отличными (ОК, иногда просто неплохими) условиями по предоставлению бесплатных или условно бесплатных дебетовых (кредитных с поведением, почти как у дебетовой) карт: Сбер, ВТБ, ГПБ, Альфа-банк, УБРиР, СовкомБанк, МКБ, Райффайзен, рядом цифровые Озон и Яндекс – предлагают бесплатные карты с бесплатной доставкой – ничего не надо делать, карту привезут. Первооткрыватель и лидер безофисного обслуживания, Тинькофф также предлагает аналогичные продукты. Условно-бесплатные предложения карт с такой же бесплатной доставкой есть у Открытия, МКБ, других.

Выровнять предложения достаточно несложно (хотя иногда легаси-инфраструктура и легаси-процессы и здесь дают временной лаг в несколько спринтов, или кварталов). И на первую роль выходит качественное обслуживание, всё те же вседоступность и быстродействие. И хорошие условия этого обслуживания, под любым брендом.

Бренд влияет на лояльность клиента, но в случае непродуманных изменений не даст гарантии на удержание клиента.

С начала XXI века, с появлением интернет-, а затем мобильного банкинга банки проводят трансформацию своего бизнеса и ИТ.

Лидер сектора Сбербанк с 2012 года обновил как инфраструктуру, так и процессы управления, ДБО, даже бренд. В программе трансформации сразу закладывалось три этапа: до миграции, промежуточный, переходный, и финальный – причём критические узлы, куда, конечно, входят и приложения для физлиц и юрлиц – продолжали работать с легаси-элементами длительное время после завершения миграции. Сделать новое – это одна задача, а правильно перейти на новое – совершенно другая (и подчас сложнее).

Из последних примеров, действительно яркий и прекрасный материал выпустил банк «Точка», где затронут кейс смены БИК банка. Здесь не столько и не только технологическая трансформация, сколько сохранение непрерывности сервиса. В видео блестяще рассказано, как решались достаточно легко прогнозируемые риски, такие как шквал обращений, негатив из-за самого факта смены БИК и всего, что с этим связано. Также замечательно раскрываются уникальные, сложно предсказуемые проблемы и описываются оригинальные пути их решения – например, диалог с ЦБ для получения такого БИК, чтобы у клиента не слетело ключевание и остался тот же номер счёта; или синхронизация старого и нового счёта, чтобы деньги от контрагентов не улетели «в закат».

Банк – это что-то надёжное, классическое, стабильное – не зря же все иконки, изображающие банк, выглядят как древнегреческий храм. И если трансформация обязательна, то необходимо предусмотреть как непрерывность, так и снижение негативного восприятия трансформации клиентами (которое обязательно будет, т. к. переезды не любит никто, особенно не по своей воле).

Просто применить, скажем модель ADKAR, перенеся изменения индивидуальные на корпоративные, взять модель Курта Левина или расширить ADKAR в Prosci – да, можно.

И также, меняя процессы, надо провести изменение процессов и инфраструктуры, минимизировав снижение лояльности и рост неудовлетворённости клиента. Так как основная точка контакта клиента с банком – ДБО, приложение (особенно с ростом QR-оплаты), то обновление этой точки контакта – приложения крайне рекомендуется провести бесшовно. Лучше всего сделать это так, чтобы у клиента не было ощущения, что что-то меняется, скрыть революцию в эволюции.

Трансформация – это ресурсы, которые банк мог бы направить на развитие продуктов, новые предложения, синхронизацию с конкурентами, выход на новые направления развития и новые рынки или отрасли. Часто именно боязнь снижения темпа развития и приводит банки к задержке трансформации. Бесшовность перехода с одной точки контакта на другую в значительной степени снижает озвученный риск.

Выход – создание приложения под сегмент/продукт, в параллель с легаси-основным приложением. И, так как трансформация процессов и/или инфраструктуры банка – задача, растянутая по времени, наполненная багами и их исправлением, альтернатива приложению должна быть не полной аналогией, а, скажем, некоторой (крайне востребованной) частью – возможностей приложения и сервисов банка.

Выход – создание приложения под сегмент/продукт, в параллель с легаси-основным приложением. Для такого приложения должны быть следующие тезисы:

Здесь стоит добавить, что такое решение не отменяет необходимости обновления основного приложения. Разве что, теперь у банка на это будет время, а клиенты и их опыт будут защищены альтернативой – в виде нового приложения, доступного параллельно с привычным.

Перефразируя классика: ), рассмотрим варианты такого приложения.

Альтернатива основному приложению:

Премиальные клиенты — это аудитория, не имеющая (пока?) потребности в тотальной цифровизации, как, скажем, поколения Y и Z. Скорость и простота сервиса для таких клиентов выходят на первое место. Хороший консьерж-сервис будет более актуальным, нежели навороты в интерфейсе платежей. Таким клиентам могут быть любопытны Индикаторы-свечки биржевых котировок, но удобное доверительное управление, опять же, будет более востребовано.

Премиальный банк – приложение, специализированное для премиальных клиентов, приват-банкинг. Его сложно использовать как альтернативу основному решению, т. к. и клиенты требуют неспецифические сервисы, и сервисы нужны, в целом, все.

Для физлица описание банка в современном мире достаточно простое. Банк делится на две сущности – ежедневный банкинг и управление финансами. Управление финансами: тут все просто, это значит занять или сберечь во всех вариациях от кредита и ипотеки до депозита и страхования. Крайне важная сущность, востребованная раз в год (ОК, раз в полгода).

Банк для физлица это, в первую очередь, ежедневный банкинг. Купить что-то, купить себе или кому-то. Купить услугу, проезд, фрукты или статус (что у меня нет неоплаченных долгов, например). И здесь на передний план выходит карта – фактически, в рознице банк – картоцентричен. Остальное – оболочка карты.

Что конкретно входит в ежедневный банкинг:

Также сюда можно отнести и не ежедневные, но регулярные действия:

Прекрасные примеры на нашем рынке – Яндекс и Озон.

Лёгкое приложение, где на второй план убрано всё, не участвующее в оказании услуг ежедневного банкинга – хорошая альтернатива основному приложению.

Банк-маркетплейс – витрина и счета, объединяемые на одном фронтальном слое всё, что придумает бизнес, через API. Wildberries, Озон, СДЭК, маркеты Сбера – примеры таких банков, в том или ином виде. Вариации маркетплейса и классического банковского приложения – это исключительно CX, когда целевая аудитория основного бизнеса не особо требует обычные банковские финансовые инструменты. Маркетплейсы – пример embedded banking в наше время.

Бесспорно, такой банк эффективен, насыщения не произошло, даже La Moda перезапустила свой бизнес.

Но для классического банка такое приложение не столько непохоже на замену, сколько сложно реализуемо – ведь это, в первую очередь, не приложение, а бизнес.

С одной стороны, данное приложение, скорее всего уже есть у банков, имеющих инвестиционный блок или дочернюю структуру по управлению активами. С другой – инвестиции точно будут частью продуктового предложения в приложении, а это крайне узкий клиентский сегмент. Будет сложно предложить и продать как идею такой инструмент клиентам, которым нужна зарплата, СБП и платежи.

Лояльность, или кэшбек – популярный драйвер привлечения клиентов, «король мелкого текста». Как часто громко анонсируемые проценты на поверку оказываются пшиком, т. к. 10% кэшбека ограничивается скрытыми условиями не более 500 рублей начислений!

С точки зрения приложения банк-лояльность похож на банк-маркетплейс – профиль, карта, платёжный шлюз, витрина товаров. Дополнить такое приложение платежами без привязки к товарам – а в привязке к кэшбеку; дополнять приложение накопительными счетами, депозитами, кредитными продуктами и т. д. можно итерационно, сохраняя основную идею приложения – бонусы за использование своих финансов, размещённых на счетах в банке. Постепенно такое приложение незаметно станет основным для клиента и для банка.

Также, как и банк-маркетплейс, такое приложение имеет отличные шансы на жизнь, если в банке есть глубоко проработанная программа лояльности.

Что такое детский банк? Что-то крайне простое. У целевой аудитории ещё нет привыкания, скажем, к UI/UX Сбера (нечто крайне важное в РФ, где Сбер почти монополист, управляющий логикой работы с банком для сотни миллионов клиентов). Дети ещё не зависят от раздела истории операций, у них редкие траты, небольшие объёмы. Да вообще вся жизнь впереди, и вся цифровая и финансовая жизнь крайне лимитирована родителями.

Это значит, что можно сделать А/Б-тест в ярких тонах, и не будет негатива. Вместо MCC-кода в транзакции можно сделать смайл, а необходимость, например, звонка из приложения или удобного кредита выглядит странной – ведь звонить удобнее через мессенджер, а кредит берётся у папы. У банка есть грандиозное поле для эксперимента (и целевая аудитория будет требовать эти эксперименты).

Уже сейчас некоторые банки создают не отдельные приложения для детей, а встраивают мульти-темы и мульти-UI в основные приложения. Можно пойти от обратного – в процессе обновления банковской инфраструктуры отложить устаревшее основное приложение, сделать детский банк, и далее постепенно обогащать детское приложение «взрослыми» продуктами.

Но ведь привыкания, ожидания нет и у взрослой аудитории – ожидания чего-то конкретного в детском приложении. Можно упрощать сценарии, добавлять спорные фичи с надеждой, что выстрелит, драматически сократить количество продуктов или, наоборот, вставить целый веер, например, партнёрских предложений.

Новое приложение даёт кредит доверия.

Новые поколения, живущие не длительностью прочтения «Войны и Мира», а 15 секундами ролика TikTok, голосуют временем. За простой короткий клиентский путь. Карта для ребёнка уже является доступом к финансам, ведь простота – бритва Оккама, приложение для посещения любимого кафе совершенно не нужно.

Но если банк хочет организовать удобный банкинг и для ребёнка, и для взрослого, и сохранить простоту в лучших канонах бизнеса (по Стиву Джобсу), то карту надо обернуть в приложение, а в приложении сделать опции для всех возрастных сегментов (только не все вообще, а лишь самые продающие).

Итак, собрать новое приложение на стыке идей банка-карты и детского банка видится самым благоприятным для трансформации банка.

Как было отмечено ранее, клиент гораздо менее зависим от бренда, когда речь идёт о цифровом мире, а не реальном (уйти из Альфы в Тинькофф можно в один клик, это не переход с Tiguan’а на RAV4), достаточно предложить маржинально лучшее обслуживание.

При этом надо учитывать и использовать уникальную особенность ментальности современной молодёжи: негативных отзывов сегмента 25+ будет в 15 раз больше, чем положительных, при прочих равных, а вот подростки пишут примерно одинаково хорошие и плохие отзывы (17 к 15).

Таким образом, запуская детское приложение, и предлагая его и взрослой аудитории, банк закрепит свой бренд в подрастающем поколении и повысит положительный тон отзывов (а заодно, и NPS).

Важно не забывать при этом отвечать на все эти отзывы вообще, ведь сам факт того, что ни один отзыв не остался без внимания, повышает CSI, NPS и продажи – на 10%.

Запуск детского банкинга укрепит лояльность повысит узнаваемость бренда.

В процессе трансформации детский банкинг остается нишевым решением. Рано или поздно трансформация завершится, и у корпорации будет возможность перейти на основное приложение (или разделить «детское» на два стрима, в одном из которых убрать всё «недетское»).

А пока идёт трансформация, в приложение для детей выводятся новые продукты и услуги. В крайне упрощённом UI/UX. Такой подход и снизит стоимость разработки, и упростит внедрение, и заодно поможет пройти скептиков, привыкших к сложному интерфейсу и не готовых к изменениям (верю, что такие скептики есть среди ЛПР любого уровня). То, что клиент хочет упрощение – понятно просто по его возрасту.

Какие продукты выводить? Кажется, здесь тоже уже есть известный путь, достаточно просто довести список услуг до полного охвата по услугам и сервисам, уже имеющимся на рыке (см. приложение). Какие-то глобальные с детской точки предложения, как кредиты – можно отправить в конец очереди, предварительно сделав в приложении раздел «Взрослые продукты».

Отмечу, что ценность малой функциональности MVP в последние годы снижается. MVP автомобиля, банкинга, стоматологической клиники – всегда содержит обязательный набор продуктов. Часто начинающие продуктологи считают, что MVP-приложение – это повод что-то отбросить. Хотя бритва Оккама – классный инструмент, но отбрасывая неаккуратно, можно испортить весь старт нового продукта через его MVP. Делая что-то новое, надо изначально определить базовый набор сервисов и сделать их отлично. Написав в том числе и план постепенного увеличения функциональности, конечно.

Вывод продуктов детский банкинг не ограничен видами продуктов, надо синхронизироваться с рынком, вывести обязательный набор фич, а затем постепенно, распланировав разработку, внедрять новые продукты в приложение.

Лояльность – особый продукт банка, когда выгода идёт просто так, без покупки продукта в обычном виде. Вне зависимости пути развития приложений и банка вообще, любой розничный банк ведёт свою программу – это стало обязательной частью банка.

Для детского банка здесь бесконечный потенциал – ведь это та загадочная «геймификация», которую ищут, но не находят очень многие банки. Если соединить лояльность и достижения (achievements – eng.), то банк сможет отобрать немного времени не у родителей, а у Clash Royale, Brawl Stars и TikTok (возможно, у последнего не получится, но можно попытаться. У Тинькофф это почти получается).

Постепенный вывод сервисов также подходит и для программы лояльности. Необходимо правильно рассчитать окупаемость программы: если программа будет востребована, процент трат к начислениям будет высоким, и программа может стать убыточной. В то же время, программа должна быть интересной – в приложении можно увидеть, что некоторые банки предлагают кэшбек по программе лояльности, позволяющий накопить до 200 рублей в месяц… Такие программы просто не привлекут клиента.

Ввод суббренда под новое приложение – хороший инфоповод для банка напомнить о себе, повысить стоимость основного бренда. При удачном стечении обстоятельств, моменте, приложении сил команды – суббренд может стать независимым, привлекать клиентов в банк самостоятельно (как Халва у Совкомбанка).

Стикеры, платёжные гаджеты, различные хакатоны, организация детских банковских офисов на различных выставках -идеи для продвижения банка через детский банкинг имеют синергию практически во всём, делают банк ярче, особеннее даже без генеративного ИИ и яркого брендбука (плюс для детей можно использовать вообще любой яркий цвет).

Выбирая детский банкинг как альтернативу при трансформации инфраструктуры, банк сохраняет все будущие плюсы трансформации:

Дети являются промоутерами всех новых технологий – пока поколение X только привыкает к площадкам видео-контента, поколение Z переходит к вертикальному формату и 15-секундным роликам TikTok. Умные колонки всё больше проникают в нашу жизнь, а в жизни детской голосовой помощник и голосовое управление уже перешли в разряд обычных вещей.

Навыки ИИ, управляющего сценариями умной колонки, могут достаточно легко поддержать базовые банковские сервисы – по меньшей мере, с инфосервисами подразделение банка, курирующее безопасность данных, может согласиться. Добавление речевой аналитики к сценарию может не только обезопасить сервис (проведя идентификацию клиента), но и повысить его качество, произвести кросс-продажи.

Вопрос перехода от информационных сервисов в голосовом банкинге к платёжным – вопрос времени (не очень далёкого). При этом, интерфейс с минимумом действий в идеологии Zero UI позволяет создать настоящий банк будущего уже сейчас. А с лимитами, используемыми в детском банкинге повсеместно, создание сценария заказа мороженого голосом во время игры за приставкой, с курьерской доставкой за 15 минут – является не проблемой, а задачей.

Выбор – именно выбор теряется у клиента при переходе на новое приложение. Кто-то привык к старому решению. Кто-то – не смог смириться с дефектами нового решения, выпущенного чуть раньше, чем были закончены все доработки (так было и будет всегда).

Детский банкинг – ограничен по объёму доработок, не имеет большого набора завышенных ожиданий (имеет завышенные ожидания, но не требует сразу все продукты из «взрослого» приложения). И правильно построенный детский банкинг, с «взрослым» разделом – предоставит клиенту выбор и смягчит негатив в процессе трансформации инфраструктуры и замене ДБО.

Начав трансформацию и запланировав изменения, банк может потерять часть клиентской базы. Наличие плана по митигации негативных последствий трансформации, включающего в себя и альтернативное приложение, и маркетинговую стратегию, наряду с технологическими плюсами, снижающими риски ошибок в самой технологической трансформации, увеличивает шансы на успех. При этом банк не только не сохраняет свои позиции, но и усиливает их, продолжая выводить новые предложения своим и новым клиентам.

Любой банк, не имеющий детское решение, теряет целый социальный слой, являющийся лидером цифровизации. Крайне важно начинать работать с будущими предпринимателями, клиентами зарплатного сервиса, инженерами и менеджерами ещё тогда, когда у них нет собственного паспорта, чтобы открыть бизнес или счёт физлица. Не столько ради закрепления бренда, сколько ради развития данной продуктовой линейки в банке. И не только в банке.

Как именно? Точно не так, как делают это примерно все банки сейчас. Играть надо по-крупному. Предложения и сервисы, приложение и его функционал, предлагаемые детям, могут и должны быть ничуть не меньше, чем такие же «взрослые» решения. Именно функционал будет закреплять клиента, новый бренд – это сервисы, а не названия.

Вообще, очень важно изменить парадигму отношения к детям, как к сегменту покупателей. Сейчас вообще никто не рассматривает их, как независимый сегмент. Если в поисковой строке ввести запрос про объём покупок, сделанный детьми на маркетплейсах, все запросы будут не про детей, а про детские товары. При этом в отзывах у этих товаров будут фотографии, сделанные детьми-покупателями. Это поколение точно созрело для покупки и собственного банка.

В России есть несколько банков, предлагающих услуги детского банкинга:

и другие, всего более 30 банков с детскими и молодёжными картами.

Каждый из этих банков предлагает свои условия и возможности для детей и родителей, но в основном услуги детского банкинга включают в себя:

У некоторых банков есть также обучающие и игровые приложения для знакомства детей с финансами.

Сбер предлагает дебетовую карту и приложение СберKids. С 6 до 13 – своё приложение, а с 14 лет уже взрослое, СберБанк Онлайн. Лояльность, покупки через смартфон или карту, родительский контроль – стандарт рынка.

Тинькофф крайне популярен среди детей – он оранжевый и взрослый: ). Здесь также есть копилка (проценты почти в два раза выше, чем в Сбере, но, возможно, это не плюс «жёлтого», а медлительность обновлений сайта «зелёного» банка). Здесь также есть лояльность и родительский контроль. Кроме этого – квесты, когда ребёнок выполняет задания в приложении и получает заранее запланированные вознаграждения (вместе с достижениями-«ачивками» в основном приложении Тинькофф получается, возможно, лучшая геймификация на рынке). Через «Город» — сервис банка юный клиент, как и взрослый, сможет купить билеты в кино Оплата работает не только со смартфонами, но и со смарт-часами.

Есть и wow: родитель может контролировать местонахождение ребёнка через геолокацию. Дети отключают «большого брата» в банковском приложении гораздо реже, нежели в специализированных приложениях (родители тинейджеров точно возьмут на заметку: )).

Прекрасно выглядящий в отчётах Markswebb Альфа-Банк предлагает свой банкинг детям до 14.

Кэшбек до 5% (до 2 т. р.) на кафе (1% на всё), управление расходами – стандартные предложения. Банк следит за доходами, как кэшбек сразу падает с 10% до 5%, так и уведомления – 99 р. /мес. Правда, дают 500 рублей: ). Вообще, кэшбек у ребёнка – странная вещь. Сколько можно заработать на кэшбеке, если в день тратить 500 рублей в фастфуде? 500*30*5%=750 рублей. Наверно, неплохо. Вопрос в том, что если ребёнку дают 15 тысяч в месяц, насколько ему критичны эти 750? А если не дают, то и 750 он не получит.

Почему-то нет копилки, а ведь для банка это может быть предложение с синергией – и игра и доход. Конечно, уровень дохода с такой копилки примерно также помогает выполнить банку КПЭ, как и детский кэшбек (в части лояльности) – но здесь, возможно, скрыт сильный эффект закрепления: «я храню деньги в банке N, и буду так делать, когда вырасту» (в то же самое время чем моложе поколение, тем менее оно подвержено бренду). С новыми поколениями действительно всё не так, как у поколения Х.

ВТБ предлагает карту с тарифами «взрослого приложения», при этом вводя ограничение на снятие до 20 т. р. в месяц, что хорошо, ведь, если нужно, родители смогут отменить это. Приложение доступно только после 14 лет. Кэшбек 2% (до 2 т. р.), уведомления – многие сервисы идут по стандартному тарифу «Мультикарты» банка. Банк развивает направление, есть бесплатная доставка.

Отдельно ВТБ позиционирует карту пакета «Привилегия». Это единственное прямое предложение в премиальном сегменте для подрастающего поколения.

В Совкомбанке есть Халвёнок. Оригинальный суббренд: ). Своё приложение с УТП – геолокацией ребёнка, кэшбек. Копилка и проценты на остаток также предлагаются. Редкая особенность (для всех клиентов) – бесплатные уведомления, это же очень дорого для банка. Как у Тинькофф, есть функция отслеживания чада по геолокации, крайне важная для родителя.

У РНКБ неплохое предложение, есть копилка с 10%, а также интересное технологическое решение – не отдельное приложение, а детский UI/тема в основном приложении. Вполне вероятно, что это наиболее оптимальный путь развития мобильного банка – через мульти-темы и глубокую сегментацию UI.

ВБРР вкладывает в УТП – платёжный браслет, с различными цветами. Это хороший целевой подход к сегменту, с учётом специфики.

ПСБ создал аж три тарифа. За тариф с кэшбеком берёт ежемесячную плату.

Открытие выпускает карту без наименования последней «детская», оформляя это акцией «Семья» с единым инструментом отслеживания бюджета.

Хоум Банк предлагает homekids с кэшбеком до 3 000 рублей.

Росбанк - #взРОСлую карту с маленьким кэшбеком и забавным ограничением не более трёх карт (а если детей 4?: )).

Райффайзен анонсировал детскую карту и приложение еще в 2017 году. Сейчас приложение недоступно, а карта предлагается клиентам на сайте банка и у основных агрегаторов (Банки. ру, Выберу. ру, ФинУслуги. ру и др.). Очевидно, банк не развивает данное направление, здесь есть и годовая комиссия, и плата за смс, и 1% за снятие (последние два пункта, видимо, добавлены в детский банкинг по инерции). Кэшбек только после 14 лет и не более 200 рублей выглядит, также, как признак того, что никто не занимается продуктом.

Странно для таких крупных игроков, но Россельхозбанк и Газпромбанк не предлагают никакое решение в детском банкинге. Карта ГПБ с кобрендом РСМ (Российский Союз Молодёжи) для молодёжи выглядит крайне сомнительно как идея. И в данном случае это просто предложение для сегмента 30-. У РСХБ есть молодёжная карта, также доступная только после 14 лет – но молодёжная карта де факто это уже взрослая карта, и молодёжь вольна выбрать вообще любую карту – с хорошим кэшбеком и бесплатным обслуживанием.

Спасибо Руслану Муракаеву и Дмитрию Кулагину с созданием и оформлением статьи. И за все ваши комментарии: )