Опцион для сотрудников: как мотивировать команду и не создать юридические риски

Долгосрочная мотивация ключевых сотрудников давно стала одним из инструментов, с помощью которых компании удерживают сильную команду и связывают интересы менеджмента с ростом стоимости бизнеса.

При этом под «опционом» в корпоративной практике могут пониматься разные конструкции: от права приобрести реальную долю до права на денежную выплату, зависящую от стоимости бизнеса.

Классический вариант – передать сотрудникам реальные доли в компании. На уровне идеи все выглядит просто и логика ясна: если сотрудник становится совладельцем бизнеса, он напрямую заинтересован в его развитии, компания растет – растет и стоимость его доли.

Однако на практике такая модель может создать для основателей и инвесторов целый набор дополнительных юридических и корпоративных рисков.

У сотрудника появляются права участника общества. При увольнении он не перестает быть владельцем доли. При привлечении инвестора или продаже бизнеса приходится учитывать его интересы. А если через несколько лет компания вырастет в несколько раз, может возникнуть вопрос: как и по какой цене вернуть долю бывшего сотрудника?

Поэтому для долгосрочной мотивации бизнеса все чаще интерес представляет конструкция, при которой сотрудник получает экономический эффект от роста стоимости компании, но не становится ее участником.

Такой альтернативой могут быть «фантомная доля», которая позволяет отделить экономическое участие в росте стоимости бизнеса от корпоративного владения.

Разберемся, как работает такая модель, почему бизнес выбирает ее вместо передачи реальных долей и какие вопросы необходимо предусмотреть при ее структурировании.

Зачем вообще нужна долгосрочная мотивация

Обычная премия или бонус по итогам года не всегда позволяет связать интересы сотрудника с долгосрочными результатами компании, поскольку речь в таком случае идет только о признании его заслуг в отчетном периоде.

Для ключевого сотрудника – например, топ-менеджера, руководителя направления или специалиста, непосредственно влияющего на рост бизнеса, – мотивация может быть построена иначе. Если сотруднику обещан экономический интерес, сопоставимый даже с 1% компании, у него появляется понятная долгосрочная мотивация работать не только на текущий результат, но и на рост стоимости бизнеса.

Чем больше становится стоимость компании, тем выше его потенциальное вознаграждение. И именно здесь возникает идея долгосрочной мотивационной программы.

Условно ее можно структурировать по двум моделям:

· Реальная доля в компании. Сотруднику передается определенная доля в уставном капитале. Он становится участником общества и получает корпоративные и имущественные права, предусмотренные законодательством и корпоративными документами.

· Фантомная доля. Сотруднику не передается доля в уставном капитале. Вместо этого ему путем сочетания договорных механизмов предоставляется право на денежную выплату, размер которой определяется по заранее согласованной формуле, например с учетом стоимости компании, финансовых показателей или результатов сделки.

Экономическая логика у этих моделей может быть похожей, но юридические последствия существенно различаются.

Почему реальные доли могут создать проблемы

Передача реальной доли кажется наиболее очевидным способом «дать сотруднику часть бизнеса». Но с этого момента сотрудник становится не просто мотивированным работником, а участником общества. А это уже меняет корпоративную структуру.

1. Появляется новый участник общества

Работник становится самостоятельным участником общества и в зависимости от конкретной структуры участник получает связанные с этим корпоративные и имущественные права, в том числе предусмотренные законодательством права на участие в управлении и получение информации.

Для небольшой компании с двумя-тремя основателями появление даже нескольких сотрудников в составе участников может существенно усложнить корпоративное управление. Если в итоге реализации такой программы появляется большое количество новых участников - мотивационная программа постепенно превращается в дополнительный слой корпоративного управления.

Любое последующее корпоративное действие, включая привлечение нового раунда инвестиций, придется рассматривать с учетом нового состава участников, предусмотренных законом и уставом прав и необходимых процедур.

2. Увольнение не означает автоматический возврат доли

Это один из наиболее чувствительных вопросов - если сотрудник получил реальную долю, прекращение трудовых отношений само по себе не прекращает его право собственности на эту долю.

Представим ситуацию: Основатель передал ключевому сотруднику 2% компании. Через два года сотрудник допускает серьезное нарушение своих обязанностей либо вовсе увольняется и переходит к конкуренту.

Сам факт увольнения не означает, что принадлежащая ему доля автоматически возвращается основателю, если это дополнительно не предусмотрено грамотной юридической «обвязкой».

Если компания хочет предусмотреть возможность обратного перехода доли, соответствующие механизмы необходимо заранее структурировать и проверить на применимость к конкретной ситуации. Особенно важны основания прекращения трудовых отношений и условия, при которых может применяться тот или иной механизм.

3. Отсюда возникает и вопрос цены обратного выкупа

Допустим, сотруднику передали 2% компании, а через несколько лет он увольняется. За это время компания могла существенно вырасти в стоимости.

Возникает практический вопрос: по какой цене основатели должны выкупить его долю?

Именно на этом этапе могут возникать споры между бывшим сотрудником и собственниками бизнеса. Заранее зафиксировать одну цену на годы вперед – рискованно, поскольку стоимость бизнеса может существенно измениться.

А если стоимость определяется на дату выкупа, возникает другой вопрос – как именно ее рассчитывать и кто будет определять стоимость. Это означает необходимость заранее продумать методику оценки и процедуру ее определения. А если стороны не согласны с результатом оценки – потенциально возникает спор.

4. В компании могут появиться бывшие сотрудники-миноритарии

Это еще один долгосрочный эффект мотивации реальными долями – сотрудник может проработать в компании несколько лет, получить долю, а затем уйти. Но уход из компании и прекращение права собственности на долю – это разные события.

Если механизма обратного перехода доли нет или он не реализуем, бывший сотрудник остается участником компании. В результате в составе участников могут находиться лица, которые уже давно не являются частью команды, не участвуют в развитии бизнеса, но при этом сохраняют имущественные и корпоративные права.

Если таких сотрудников становится несколько, структура владения может существенно усложниться.

5. Инвестиционная сделка или продажа бизнеса становится сложнее

Предположим, компания привлекает стратегического инвестора или продается крупному игроку. Если часть долей принадлежит сотрудникам, их интересы и права необходимо учитывать при структурировании сделки.

Чем больше участников – тем сложнее корпоративная структура. Это может увеличивать юридическую и переговорную сложность сделки и требовать дополнительного времени на ее структурирование.

Что такое «фантомная доля»

Фантомная доля – это не доля в уставном капитале в юридическом смысле.

Посредством договорных механизмов сотруднику предоставляется не доля в компании, а право на денежную выплату, размер которой зависит от заранее определенных экономических показателей.

Представим, что сотруднику предоставлено право на выплату, экономически соответствующую 1% условной стоимости компании. Компания сегодня оценивается в 500 млн рублей.

Если в будущем ее стоимость вырастет до 1 млрд рублей и наступят предусмотренные программой условия для выплаты, экономический результат для сотрудника может рассчитываться исходя из соответствующей формулы.

При этом сотрудник не получает реальный 1% уставного капитала, юридическое владение остается у существующих участников – это принципиальное отличие такой конструкции.

Как это может работать

На практике программу долгосрочной мотивации целесообразно разделить на два уровня.

Первый уровень – общая программа мотивации. Такой документ задает общую архитектуру программы на уровне компании.

В нем можно определить: цели и принципы программы, круг потенциальных участников, максимальный общий объем мотивационной программы, порядок предоставления мотивации и условия возникновения права на выплату.

Также можно предусмотреть формулу расчета вознаграждения (в том числе правила расчета выплаты при продаже компании), условия сохранения и прекращения права, правила в отношении нарушений NDA и иных обязательств, порядок утверждения индивидуальных условий и иные существенные параметры.

Второй уровень – индивидуальное соглашение. С каждым конкретным участником фиксируются его индивидуальные условия – условный размер «фантомной доли», индивидуальные KPI, срок участия, условия возникновения права на выплату и формула расчета вознаграждения.

В том же соглашении также можно предусмотреть последствия увольнения, специальные условия при продаже компании и иные параметры.

Таким образом, компания получает возможность использовать единую программу, но при этом устанавливать разные условия для разных сотрудников.

Важный элемент – вестинг

Давать сотруднику весь объем мотивации сразу – не всегда рационально. Для долгосрочной мотивации имеет значение не только размер потенциального вознаграждения, но и то, когда сотрудник его заработает. Здесь может использоваться механизм вестинга – постепенное возникновение права на вознаграждение.

Конкретная механика может быть различной. Например, можно предусмотреть равномерный вестинг в течение определенного периода, зависимость увеличения «доли» от достижения KPI и иных обстоятельств, включая продажу компании, а также разные правила при увольнении, в том числе по негативным основаниям. В результате сотрудник получает понятную долгосрочную мотивацию оставаться в компании и увеличивать ее стоимость.

Что происходит при продаже компании

Один из ключевых вопросов для любой долгосрочной мотивационной программы – что произойдет, если компания будет продана.

При фантомной модели сама корпоративная сделка остается сделкой между существующими участниками общества и покупателем.

Работники не становятся совладельцами и, соответственно, не должны входить в состав участников общества только для того, чтобы получить экономический эффект от сделки. При этом программа может предусматривать отдельную выплату сотрудникам при наступлении определенного события.

Размер такой выплаты может зависеть от нескольких параметров:

· Стоимость компании (оценки бизнеса в рамках сделки)

· Размер фантомной доли (объем мотивации, который сотрудник успел получить на дату сделки)

· Индивидуальные KPI (если программа предусматривает зависимость вознаграждения от результатов работы)

· Срок участия в программе (например, сотрудник получает право на определенную часть выплаты только при достижении установленного периода работы).

Таким образом, сотрудник участвует в экономическом результате сделки, но не становится стороной корпоративной сделки в качестве участника общества.

Что делать, если сотрудник увольняется

Для любой мотивационной программы это один из ключевых вопросов, который необходимо решить до запуска программы, а не в момент конфликта с сотрудником.

Обычно мотивационные программы предусматривают разные последствия в зависимости от обстоятельств прекращения отношений.

Например, можно разграничить несколько ситуаций, когда сотрудник прекращает работу по причинам, которые программа признает нейтральными либо когда прекращение отношений происходит по основаниям, которым программа придает негативное значение.

Кроме того, отдельно могут регулироваться переход к конкуренту, нарушение конфиденциальности (NDA), недобросовестное поведение, невыполнение определенных обязательств, увольнение по инициативе какой-либо стороны или иные заранее согласованные обстоятельства.

При этом конкретные условия должны быть сформулированы с учетом положений законодательства и характера отношений с конкретным сотрудником.

Не забудьте про налоги

У фантомной модели есть еще один важный аспект – налоговый. При структурировании программы необходимо отдельно анализировать природу выплаты, налоговый статус получателя и иные связанные налоговые последствия, а также характер отношений с сотрудником между компанией и участником программы мотивации.

От того, каким образом оформлены отношения (трудовой или гражданско-правовой договор), могут зависеть размер налоговой нагрузки, порядок налогообложения выплат, обязанности компании как налогового агента и иные налоговые последствия. Поэтому мотивационную программу имеет смысл структурировать одновременно и с налоговой точки зрения.

При этом фантомная модель не является универсальным решением для любой компании. Ее параметры необходимо адаптировать под структуру бизнеса, состав участников, цели программы, отношения с сотрудниками и предполагаемую стратегию привлечения инвестиций или продажи бизнеса.

Ниже 7 вопросов, которые основателям стоит решить до запуска программы:

1. Сотрудник действительно должен стать участником компании или ему нужен экономический эффект от роста бизнеса?

2. Когда и при каких условиях сотрудник получает право на соответствующую часть мотивации

3. Что произойдет, если сотрудник уйдет через год, при нарушении NDA или переходе к конкуренту?

4. Что произойдет при продаже компании?

5. Кто и как определяет стоимость бизнеса (если размер выплаты зависит от оценки компании)?

6. Что произойдет при привлечении нового инвестора?

7. Какие налоговые последствия возникнут при выплате?

Фантомная доля – это не «доля без доли»

Главная идея конструкции заключается в разделении двух понятий: экономического интереса в росте стоимости бизнеса и юридического владения бизнесом. Сотруднику можно дать первое, не предоставляя второе.

Для основателей это означает сохранение контроля над корпоративной структурой. Для инвестора – более предсказуемую структуру владения и отсутствие необходимости учитывать дополнительный пул миноритарных участников при корпоративных сделках. Для сотрудника – возможность получить существенное вознаграждение, размер которого связан с его вкладом в развитие бизнеса и достижением долгосрочных результатов.

При этом фантомная мотивация не должна восприниматься как универсальный способ избежать всех юридических рисков. Ее эффективность зависит прежде всего от того, насколько последовательно проработана вся конструкция. Порядок выплаты, условия возникновения и прекращения права, правила при увольнении, порядок определения стоимости бизнеса и налоговая модель должны быть согласованы между собой.

Именно поэтому такую программу целесообразно структурировать как единую юридическую и экономическую конструкцию, а не просто как дополнительный пункт в трудовом договоре. Хорошо структурированная программа должна быть понятна всем сторонам еще до того, как наступит событие, при котором сотруднику предстоит получить выплату.

Ключевая задача такой программы – не просто «дать сотруднику процент», а создать понятную связь между его долгосрочным вкладом в бизнес и потенциальным экономическим результатом, не усложняя при этом структуру владения компанией.