Вся правда о том, как фаундеры сливают свои деньги. s01e01

Если вдруг этим воскресным вечером вас занесло почитать что-то легкое и полезное, велком:
- Путь предпринимателя от рабочего места в каморке до офиса класса А.
- Как не упасть в финансовую яму, как грамотно подстелить соломки?
- Почем нынче финансисты на аутсорсе и онлайн-сервисы для управленки?
Это и другое в моей новой статье-интервью.

Привет, друзья! Меня зовут Татьяна Никанорова — предприниматель, экономист, юрист, руководитель Профдело. С 2006 года помогаем малому и среднему бизнесу решать бухгалтерские и юридические вопросы, а также настраиваем управленку и строим эффективные финансовые стратегии для бизнеса.

О том, какие механизмы нужно выстроить, чтобы не упасть в финансовую яму, как грамотно подстелить соломки, почем нынче финансисты на аутсорсе и онлайн-сервисы для управленки я рассказала в интервью Тиму Секамову, основателю проекта b2btalks, где предприниматели общаются про построение B2B бизнеса, рост A-players и выход из операционки. Интервью получилось очень объемным, поэтому материал выходит в двух частях. Вторая часть тут.

Путь предпринимателя: от студента до владельца бизнеса
Деньги или направление бизнеса — что важнее
Зачем фаундеру считать деньги
Что такое «финансализация»
Когда приглашать финансиста
Как не дать фаундеру сливать свои деньги
Слив или инвестиция — разбираемся

Таня, спасибо тебе большое, что согласилась прийти к нам. Расскажи, пожалуйста, какой у тебя бэкграунд, с чего начинался твой карьерный путь.

Так получилось, что я закончила школу в 15 лет. В вуз поступала по свидетельству о рождении, не имея паспорта. В вуз поступала только на вечерний — я сова и очень измучилась в школе: нужно было в 7 утра проснуться, чтоб в 8.25 приехать.

И тут неожиданно пришла мама и сказала:

— Ну что, доченька, ты на вечернем? Поздравляю, значит пора тебе работать!

Тогда найти работу подростку в 15 лет было еще сложнее, чем сейчас. Мама моя была главным бухгалтером, работала на дому, брала подработки — вела небольшие фирмочки.

Мне досталась самая маленькая фирмочка и самый «вредный» клиент: платил мало, а хотел очень много. Ему всё честно рассказали, что вести его будет дочь — а ему хоть младенец-главбух, лишь бы не дороже. Так мама меня научила быть бухгалтером.

Потом я выучилась в вузе. На третьем курсе я уже была главным бухгалтером, работала в разных фирмах, в основном торгово-производственных. В найме я дошла до финансового директора крупной станкоторговой компании: большие обороты, внешнеэкономическая деятельность, производство, торговля.

А я всегда была деятельная, мне хотелось быть в бизнесе. Когда меня спрашивали: «Кем ты хочешь быть?», я всегда говорила: «Я хочу быть бизнесменом!»

Сказано-сделано. Попробовали с другом начать собственный бизнес. Мы обсуждали это в чате, а начальство просматривало экраны мониторов. Вызвали на ковёр: «Ну что, Татьяна, в бизнес собралась?» Я поняла, что запалили: «Ну как бы мечты там, траля-ля». В общем мечтать дальше мне пришлось за пределами компании. Расстались на дружественно-манипулятивной ноте, я бы так сказала.

Первый мой бизнес я сделала с партнером на двоих, 50 на 50. Ну, кто уже бизнесы пробовал делать, знает, как это: 50 на 50. Мне повезло, у меня был добросовестный, честный партнер. Ни он меня не кинул, ни я его. Мы через полгода разбежались, оставшись хорошими друзьями, до сих пор мы общаемся.

А вторым моим бизнесом, собственно, была компания «Профдело», которой я руковожу вот уже 17 лет. Я развиваюсь как предприниматель, как бизнесмен, как руководитель. Моя карьера – это карьера руководителя многих направлений.

Класс! Можно сказать спасибо работодателю, который просматривал тогда экраны: он толкнул тебя на этот путь. И обратной дороги уже не было.

Ты совершенно прав. Мы уже зарегистрировали юрлицо, но я никак не могла уволиться: держали стабильная зарплата и машина в кредит. Ничего не двигалось, пока я сидела на работе. А тот разговор действительно стал катализатором.

Хочется задать этот вопрос человеку с твоим бэкграундом. Насколько важны деньги при выборе бизнеса, ниши и сегмента? Всегда ли ты ставишь во главу угла деньги, или у людей с аналогичным бэкграундом всё-равно есть понятия типа «Эта штука для души», «Нам реально нравится этим заниматься», «Мы здесь счастливы». Нет ли такого, что весь флер предпринимательского авантюризма растворяется и остается только «деньги, деньги, деньги»?

Если говорить про меня лично и про мой бизнес — не про клиентский— то у меня «деньги, деньги, деньги» совершенно не остается.

Если говорить вообще про работников финансовых профессий: финансовые директора, финансовые менеджеры, бухгалтеры, экономисты — то эти люди обычно настолько привыкают к цифрам на бумажках, что, например, слово «миллиард» для них — это просто показатель.

К нам приходят клиенты со словами: «У меня миллиардная компания», или «У меня компания и мы вышли на оборот 500 миллионов», или «Мы сейчас быстро развиваемся, вышли на Wildberries на 200-250 миллионов, что нам делать?»

Я работаю руководителем. Я в операционке, хотя сейчас везде говорят: «Выйдите из операционки!» Я наоборот люблю операционку и в своей компании имею возможность заниматься тем, чем я хочу.

Мои интересы меняются. Когда-то мне было интересно заниматься бухгалтерским производством. Сейчас я это делегирую. Мне очень интересен был маркетинг и контент-маркетинг. Пусть это будет нескромно, но я скажу, что я — неплохой директор по маркетингу в сегменте B2B и B2B-услуг, в частности. Я про это очень много знаю. Я смогу выстроить маркетинг в любой компании b2b-услуг эффективнее, чем многие другие маркетологи.

10 лет назад я боялась продаж. Мне всегда казалось, что продажи — это навязывать, втюхивать — стандартное такое заблуждение. Когда я прошла все интересные «участки руководства», то поняла, куда двигаться дальше. А там были «неинтересные» области — и я пошла учиться продажам. Было очень страшно и непонятно. Но в итоге я научилась. И сейчас развиваю продажи с таким огромным удовольствием — ты себе не представляешь!

Есть ли в этом удовольствие — конечно! Деньги тоже важны. Если бы я хотела работать только для удовольствия, то я бы занялась благотворительностью. Поэтому маржинальность считаем, рентабельность считаем. Прибылью и оборотом меряемся друг с другом в нашей отрасли.

Среди клиентов тоже есть абсолютно разные люди. Есть те, кто хотят реализовывать удовольствие и интерес и делают бизнес из своей профессии. Часто такие бизнесы остаются на уровне самозанятости. Это неплохо. Почему бы и нет?

Бизнесов, которые строятся на голом расчете, намного меньше. Я не могу вспомнить ни одного успешного бизнеса, который был бы построен на только голом расчете без интереса внутри. Представь себе: какой-то абстрактный человек не любит детей, и вдруг ему приходит в голову открыть частную школу или детский сад чисто ради денег. Да он не выдержит — это же сколько нервов!

Во всех успешных бизнесах у собственника, у фаундера, у топов есть и должно быть то удовольствие, через которое они себя реализуют. На мой взгляд.

Скажи, зачем считать деньги? Зачем ими управлять? Чтобы что?

Деньги дают человеку возможности. Отдыхать в интересных странах или просто отдыхать, потому что на зарплату он не мог отдыхать раньше. Деньги дают возможность обучаться в учебном заведении другого уровня. Деньги дают возможность есть качественную здоровую пищу. Заниматься активностями: спортом, хобби. Очень многие хобби достаточно дорогостоящие: горные лыжи, сноуборд, фитнес. Для этого нужны какие-то деньги.

Если ты деньги не считаешь — ты живешь обычно, бедно, скромно. Кому-то нормально довольствоваться малым. Я знаю таких людей. Им хорошо. И это прекрасно. Но мне лично деньги дают те возможности, которые ты не получишь просто без денег. Я люблю путешествовать.

Вопрос: как фаундеру последовательно развивать «финансализацию» — финансовую цифровизацию своего бизнеса.

Финансализация! Пусть у нас будет этот термин.

Когда начинать? Можно было бы попробовать привязаться к обороту, но я знаю тех, у кого высокий оборот, а они вообще об этом не думают.

Если у вас большой оборот и вы еще не разорились, то начав финансализацию, вы, скорее всего, обнаружите, что могли бы зарабатывать намного больше. Условный порог — миллион в месяц. Как только выручка превышает его — я бы посоветовала задуматься о финансализации.

Первым шагом я бы порекомендовала начать учет денег, корпоративных и личных. Неважно: онлайн-сервис, экселевская табличка, да хоть тетрадка разлинованная, если кому-то это удобно — нужно начать считать все деньги: пришло, ушло, осталось.

• У прихода рядышком проставить: за какой продукт или услугу пришло.
• У того, что ушло, написать: на что потратил.
• Посчитать, что осталось.

Эта примитивная штука называется «Отчет о движении денежных средств» — ДДС. Первое, что нужно — научиться ее составлять. С этого начинается финансовая история, финансовый трек компании.

Итак, я начал трекать выручку и траты, вести ДДС. Вопрос: нужен ли мне финансист и когда его брать в команду?

Есть два типа людей, которые могут участвовать в финансах. Условно назовем их финансовый менеджер и финансовый директор.

Первый — это так называемые "руки". Он вписывает цифры в разлинованные тетрадочки или в экселечку/онлайн-сервис вместо предпринимателя.

Второй — финансовый директор или финансовый ментор — у меня есть такая услуга. Этот человек имеет богатую насмотренность, практический опыт. Он может посмотреть на то, что собрал финансовый менеджер, и дать рекомендации.

Когда приглашать финансистов? Допустим, ты уже знаком с кассовыми разрывами. Ты уже собрал свой ДДС, но не знаешь, что теперь со всем этим делать. Значит, тебе нужен тот, кто знает — консультант, финансовый ментор или финансовый директор в штате на аутсорсинге — это такой уровень.

Еще приглашать финансистов можно, когда ты понимаешь, что анализировать ДДС тебе противно или просто не хочется. Я встречала бизнесменов, которые говорят: «Я не люблю бухгалтерию». И это нормально — делегируй тому, кому норм.

Не хочешь или не можешь сам — просто покупаешь нужные тебе знания, мозги и опыт.

Возьмём ИПшника на УСН 6%. Он оперирует одним-двумя миллионами рублей оборотки в месяц — то есть должен вести свой ДДС, трекать свои деньги, задумываться о финансисте, потому что появляется работа с деньгами и бюджетированием. Верно?

Да, совершенно верно. Миллиона полтора-два — это примерно 20 миллионов в год. Обычно я говорю, что 30 миллионов в год – это точно повод настраивать финансовую службу. Будет ли финансист внутри команды, на удаленке или на аутсорсинге — вообще неважно.

Как вычислять и урезать ненужные траты в бизнесе? Вдруг я считаю, что стояние на гвоздях по пятницам за 100 тысяч рублей в месяц — это гигантский шаг к обороту в миллиард (на самом деле нет). У нас в компании появилась девушка, которая отвечает за финансы и бухгалтерию. Так и нужно?

Эмоциональные покупки ты делаешь не только лично для себя. В бизнесе они тоже бывают, и не так уж редко.

Посмотрел рекламу и возбудился: вот оно — то, что сейчас нам принесет кучу денег! Утрирую. Какой-нибудь гуру говорит: «Ты завяз в операционке, приходи на мой бесплатный вебинар, я тебе всю правду расскажу».

Ты, зная все уловки инфоцыган, приходишь на этот бесплатный дурацкий вебинар, проникаешься харизмой этого тренера — умного, грамотного, харизматичного человека и предпринимателя. Регалии у него невыдуманные, кейсы с поднятием выручки от нуля до миллиарда есть. Ты проникаешься доверием и в итоге обнаруживаешь себя занесшим ручку над одобрением счета на 600 тысяч за какой-нибудь онлайн-курс. Причем в записи.

Финансист нужен для того, чтобы не дать тебе купить курс за 600 тысяч. Есть плановые доходы, есть плановые расходы. В план не поместилось — ничего не тратим, не покупаем, собираем деньги.

В нашем примере собирается совет директоров, и обсуждает: готовы ли мы инвестировать 600 тысяч из нашей прибыли в этот онлайн-курс? Если ты выйдешь с этой идеей на совет директоров, тебя тут же в отпуск отправят — и осознание этого тебя удержит. Это один из механизмов защиты от эмоциональных трат.

Я верно понимаю, что совет директоров здесь выступает фильтром, не пропускающим неразумные расходы?

Да. Это может быть просто финансист — любой фильтр, который тебе не разрешит купить прямо сейчас. Счет твой, но «фильтр» скажет: «Не покупай сейчас, давай обсудим с тобой через неделю». А через неделю тебе становится уже не надо. А если надо — прекрасно, вы обсудили приняли решение и купили. Тогда это будет не эмоциональная покупка, а рациональная.

Представим ситуацию. Фаундер генерирует идею: собирать бизнес-завтраки с бюджетом 50 тысяч рублей четыре раза месяц. Идет к своему финансисту с заданием: «Уважаемый финансист! Пожалуйста, апрувь мне по 200 тысяч в месяц на квартал вперед на бизнес-завтраки. Нам это поможет разогнать пиар и маркетинг, привлечь новых клиентов, заработать денег». Что должен сделать финансовый менеджер, если у него не хватает компетенций, чтобы правильно проскорить эту идею? Довериться фаундеру или сказать «нет»?

Отличный пример. Давай его разберем.

Финансист не имеет права не дать деньги. Финансист – это исполнитель, которого нанял предприниматель. В общем случае деньгами распоряжаются генеральные директоры, и даже не собственники. И если генеральный директор считает, что бизнес-завтраки действительно помогут ему раскрутить какую-то услугу — значит, так и есть, идея же не этой ночью ему приснилась.

Поэтому он должен прийти к финансисту с другой задачей:

— Я собираюсь сделать еженедельные бизнес-завтраки, бюджет на один — 50 тысяч. Посчитай, пожалуйста, какой будет с них выхлоп.

Финансист проверяет гипотезу. Намечаем первый бизнес-завтрак, и 50 тысяч – это просто инвестиция. Смотрим по нашему ДДС — есть у нас на это 50 тысяч свободных или нет? Если есть — проверяем на них гипотезу. Если нет — тогда директор должен решить, откуда он их заберет. Кому он не выплатит зарплату, чтобы провести бизнес-завтрак.

Окей, допустим, 50 тысяч есть. Директор или специально обученный человек один раз провел бизнес-завтрак. Пришло 20 человек. Мы собрали 20 контактов в нашу клиентскую базу, трое из них обратились за услугой дизайна. Сколько у нас стоит услуга дизайна, скажи?

Пусть суммарно три услуги стоят 500 тысяч, чтобы нам легче было посчитать.

Хорошо. К нам с бизнес-завтрака пришло 3 клиента общей выручкой 500 тысяч рублей. И тогда мы считаем бюджет проекта «Бизнес-завтрак». Доход 500, расход 50. Маржа — 450 тысяч. Всё, мы видим, что бизнес-завтрак окупается.

В следующий раз, когда директор скажет: «Дай мне 50 тысяч на бизнес-завтрак, даже если их нет» — мы знаем, что это принесет 450 тысяч маржи. Кому-то зарплату не заплатят, но бизнес-завтрак проведут, клиентов возьмут, а зарплату потом доплатят — ее на два месяца «разрешается» задерживать, за это не посадят.

Здесь мы логично приходим к юнит-экономике. Под этим термином мы понимаем финансовый результат какого-то юнита.

Юнит – это всё, что угодно: бизнес-завтрак, отдел, конкретный сотрудник, отдельная услуга или направление. Любой объект можно назвать юнитом и просчитать его экономику. Экономика – это доходы, расходы, прибыль. Вот только что мы с тобой просчитали юнит-экономику по бизнес-завтраку.

Можно посчитать по направлениям. Например, у компании семь направлений. Мы считаем юнит-экономику каждого в отдельности и смотрим, какое и насколько прибыльно/убыточно. Допустим, финансист говорит, что первое, второе и седьмое нерентабельны. На первой с трудом выходим в ноль, на втором — в минусе, на седьмом — в еще большем минусе. Конечно, это не повод сразу отказаться от них. Бывают направления-локомотивы или какие-то платные лидмагниты, по которым ты можешь быть в минусе, но они позволяют тебе продавать более дорогие услуги. Яркий пример – это бесплатные вебинары. По ним ты всегда будешь в минусе, но они позволяют тебе продавать прибыльную услугу. Поэтому будем считать эффект в комплексе от минусовой услуги и от плюсовой, насколько они в целом дают прибыль.

Можно посчитать выручку и расходы на одного сотрудника и понять, какой сотрудник как окупается. Например дизайнер тебе задекларировал, что он работал 100 часов, мы платим ему по 1000 рублей — 100 тысяч в итоге. А поступлений по его проектам только на 110. 10 — это прибыль, но на покрытие общих расходов тебе не ее хватает — значит, сотрудник в минусе. А другой сотрудник за те же 100 часов и 100 тысяч принес миллион прибыли. Он окупает себя и приносит кучу денег компании, когда мы считаем юнит-экономику по сотруднику.

Правильно ли я понимаю, что мы, во-первых, создаем дополнительный фильтр оправданности трат. И, во-вторых, смотрим юнит-экономику в разных проекциях: по сотрудникам, по продуктам, по направлениям и так далее.

В целом, да. Но замечание по первому пункту: цель не в создании фильтра, цель в планировании денег. Фильтр – это уже результат: если ты хочешь потратить лишнее, тебе вежливо откажут. При планировании ты составляешь план-факт, бюджет.
Должна быть некая внутренняя ответственность и зрелость самого предпринимателя: если ты спланировал — иди по своему плану, не надо ничего лишнего тратить. Но если вдруг очень захотелось — есть фильтр. Финансист, который напомнит: «Иван Петрович, у нас по плану этого не было. Вы твердо уверены, что это надо?» Может быть второй фильтр для больших трат: например, партнер или твои топы. Допустим, образовалось 200 000 рублей сверх плана — есть повод обсудить с топами, куда их потратить. И люди смогут высказывать мнение.

Сомневалась, выкладывать ли интервью со мной на VC. Давайте так — если наберем 30 лайков, выложу продолжение. Не наберем — продолжение выложу в блоге Профдело :)

В продолжении будет:

• С чего начать учет финансов в бизнесе
• Финансовая зрелость — когда она наступает
• Краткий ликбез по финансовой отчетности
• Финансовый анализ — кто и когда должен его начинать
• Финансовое планирование — какое оно
• Инструменты финансового учета и планирования — таблички или сервис.