Вся правда о том, как фаундеры сливают свои деньги. s01e02

Забить на управленческий учет — лучший способ похоронить любой бизнес. Но не все предприниматели в это верят до тех пор, пока сами не обожгутся. Как избежать подобных факапов? Читайте вторую часть легкого и непринужденного разговора о финансах. А любите смотреть — ссылка на ютубчик внутри!

Привет, друзья! Меня зовут Татьяна Никанорова, я — предприниматель, финансовый ментор для бизнесов, собственник Консалтингового центра Профдело, мы настраиваем управленческий учет и строим эффективные финансовые стратегии для бизнеса, а также известны качественным бухгалтерским обслуживанием для ООО и ИП.

Ответы — в интервью интервью Татьяны Никаноровой Тиму Секамову, основателю проекта b2btalks, где предприниматели общаются про построение B2B бизнеса, рост A-players и выход из операционки. Предлагаем вашему вниманию вторую и заключительную часть. Первая часть тут.

С чего начать учет финансов в бизнесе
Когда начинать платить себе зарплату
Краткий ликбез по финансовой отчетности
Финансовый анализ — кто и когда должен его начинать
Финансовое планирование — какое оно
Инструменты финансового учета и планирования — таблички или сервис
Напутствие предпринимателям

Возьмем фаундера какого-нибудь мало мальского агентства. Бизнесу полгода-год, фаундер сам работает главным дизайнером. Ведет учет финансов на салфетке или в экселе, финансами не управляет и зарабатывает 250-300 тысяч. Надо ли ему учитывать финансы?

Если он стабильно (это важно) зарабатывает свои 200 тысяч в месяц, и ему нормально — не надо ему ничего больше, пусть дальше считает на салфетке. Любое развитие всегда идет от личных амбиций фаундера. Мы все знаем крупнейшего ритейлера, монополиста в интернет-торговле розово-фиолетового цвета. В свое время фаундеры сказали: мы хотим быть номером один в своей нише. И мы сделаем для этого всё (законное). Они к этому шли, они этого добились.

Если он хочет быть номером один в своей нише, то однозначно упрется в то, что ему не хватит денег. Это повод, чтобы обратиться к финансисту и начать считать финансы.

Другой вариант: он получает свои 200 тысяч. В следующем месяце хоп — 150. В следующем месяце хоп — 100. Он задумывается: "елки-палки, а почему я получаю меньше, чем курьер в желтой фирме? Где мои деньги?"

Третий вариант, самый правильный: 200 тысяч мало. Фаундер с семьей отдыхал в Сочи, а хочет в Турцию или в Таиланд. А жена его хочет классную брендовую сумочку задорого.

На этом выстраиваются бизнес-индустрии. Я убеждена, что всё идет от амбиций фаундера. Либо он хочет стать номером один, и тогда прет к своей цели. Либо он хочет какие-то блага материальные. Или доходы упали — тогда он тоже придет к финансисту, либо устроится в найм. Прекращение бизнеса — достаточно частая история.

Когда фаундеру нужно переходить с рельс «как потопал, так полопал» на модель зарплаты? Я знаю многих фаундеров, которые за год-полтора так и работают без зарплаты.

Есть компании, в которых фаундеры пять лет работают «как потопали, так и полопали» без зарплаты.

На мой взгляд, зарплату самому себе стоит платить не раньше, чем у тебя появляется первый наемный сотрудник. Когда ты один вообще — зачем городить огород?

Начинать можно не обязательно с заоблачных цифр. Некоторые наши клиенты с небольшой прибылью начинали с пяти тысяч рублей.

Пять получается — поднимаем до десяти. Потом до тридцати. В итоге предприниматель выходил на нормальный объем и начинал платить себе зарплату. Потому что это правильно!

Если у тебя есть подчиненные и намерение строить бизнес, ты должен себе платить как руководителю.

У нас есть некий герой, который дожил до «финансализации» бизнеса, систематизации финансов. Сделай для него, пожалуйста, мини-ликбез: ДДС, кэшфлоу, P&L и управленческая отчетность. В чем разница?

Начнем с того, какие вообще бывают отчеты в финансовом управленческом учете для собственников, для фаундеров.

Первый – это ДДС, отчет о движении денежных средств. Пришло, ушло, осталось. За один месяц, потом за следующий. Внутри отчет можно настраивать по разной аналитике — так проявляется талант финансового директора или предпринимателя.

Если денег не хватает, ты видишь: ушло больше, чем пришло, в остатке минус. Минус — это кассовый разрыв. Особенно "весело" уходят в минуса те, у кого есть овердрафты на счетах.

Второй главный важный отчет – это P&L (Profit and loss statement), он же ОПУ (ОПИУ) — отчет о прибылях и убытках, он же ОДР — отчет о доходах и расходах. Вроде все названия перечислила. Мне этот отчет нравится больше, он более информативен.

Возьмем digital-агентство с длинными деньгами. Например, разрабатываем сайт. Получили 300 тысяч на счет. Это прибыль или не прибыль?

Я знаю ответ, я 300 тысяч получил :)

Если ты ничего не делал, это прибыль или нет? 300 тысяч получили, сайт еще заказчику не сдали. Это наши деньги? Это наша прибыль или нет?

Если деньги на расчетник упали — значит, я могу сейчас их потратить. Но, конечно, не один день в бизнесе мне помог понять, что это не прибыль и не стоит эти деньги сразу тратить.

Совершенно верно. Длинные деньги мы будем отрабатывать в течение долгого периода. Они еще не наши, они не учитываются в доходах. Это аванс, даже если он составляет 100%.

В этой ситуации можно судиться с заказчиком. Но многие возвращают деньги! А деньги уже потрачены на зарплаты, на сервисы, на закупку ссылок — на этот проект. Агентства, которые не ведут финансовый учет, часто проваливаются на возвратах. Потому что видят только приход и расход, а возвратов не видят и не планируют.

Так вот, P&L или отчет о прибылях и убытках показывает, сколько мы на самом деле заработали и сколько мы израсходовали. В результате получается прибыль — то, чем можно распоряжаться.

Правильно и оптимально, когда остаток есть и в ДДС, и в P&L — то есть и деньги на счете, и прибыль. Например, 500 и 300 тысяч соответственно. Тогда 300 тысяч можно забрать. Если в ДДС 500, а в ОПИУ — 50, то забрать без убытка можно только 50.

Третий отчет. Все финансисты говорят, что он очень важен, но мало кто из начинающих его делает. Это управленческий баланс.

Баланс, на самом деле — замечательный отчет. Он показывает, что у вас есть, и кому вы должны. В балансе на определенную дату написано, сколько есть денег на счетах, сколько еще должны нам — это актив. Сколько должны мы и какая прибыль/убыток — это пассив. Суммы по активу и пассиву должны быть равны.

Собрав баланс, можно увидеть, что денег нет, прибыли нет, а долгов – выше крыши! Ужасная ситуация, которую нужно срочно исправлять.

Или наоборот. Долгов нет, деньги есть, прибыль есть. Прекрасно — можно потратить на какую-то хотелку или вложить в развитие нового направления.

Три отчета перечислили, идем дальше.

Четвертый — платежный календарь. Важнейший регистр, который вместе с ДДС обязан быть у любого предпринимателя.

Платежный календарь – это план поступлений и выбытий по датам за месяц. Сделать его можно хоть в онлайн-сервисе, хоть в Excel. Всё очень просто: пишем, сколько должно прийти денег, куда планируем заплатить — 22 столбика по числу рабочих дней.

Составили — и сразу видно, в какой день платежей больше, чем придет денег + остаток с предыдущего. Это прекрасный инструмент защиты от кассовых разрывов.

Пятое – это план. Бюджет доходов и расходов или План доходов и расходов. Иначе называется План-факт или Анализ отклонений. Все эти умные слова на самом деле обозначают один простой отчет.

У всех продажников есть план продаж. Выполнил план – молодец. Не выполнил план – получишь мало денег, а потом тебя уволят.

Бюджет доходов и расходов (БДР) — это примерно то же самое. Но план не только продаж, а всей компании: и продаж, и расходов. Этот план должен выполняться.

За продажи отвечает коммерческий отдел, за расходами следит финансовый отдел. Он же сравнивает план с фактом и видит, где выбились.

Перевыполнили план продаж — плюс, все молодцы! Купили тортик и отпраздновали.

По план-факту видно, например, что зарплаты в отделе контекстной рекламы — хоп! — вдвое больше плана. Это повод разузнать, почему так. Может оказаться всё, что угодно: было дублирование должности, потому что одного принимали, а другого увольняли. Или сотрудник 10 лет не ходил в отпуск, поэтому при увольнении вылезла совершенно безумная компенсация. Или бухгалтер перечислил сотруднику больше денег, тысяч на пятьдесят — а тот молчит, делает вид, что в этих ваших бухгалтериях не разбирается. План-факт покажет косяк.

Пять перечисленных отчетов — это база. Хорошая, надежная, стабильная. Если организована система, которая позволяет собрать пять отчетов — онлайн-сервис, программа или на Excel построена система — можно смело говорить, что у предпринимателя есть финансовая система или у него выстроен управленческий учет.

В какой момент должен в компании появиться человек, который скажет: "Слушайте, коллеги! У нас семь digital услуг. Маржинальность по второй, по третьей и по седьмой — просто дно, ниже рыночной. А еще я проанализировал доход на каждого проектного менеджера. Трое из них неэффективны". Кто и в какой момент должен инициировать финансовый анализ для того, чтобы финансовые хайлайты доставать?

А вот кому надо — тот и инициирует. Чаще всего это фаундеры или собственники, когда сталкиваются с какой-то трудностью или проблемой.

Это как с медицинскими чекапами: может мне пойти провериться на лихорадку Эбола? Ну с чего бы в Москве на эту лихорадку проверяться? Но если человек находит у себя симптомы: ой, тут зачесалось и тут тоже, он гуглит — похоже на лихорадку Эбола. Я не знаю, что это за лихорадка, надеюсь, медики меня простят, если я что-то не так про нее сказала. Человек, нагуглив, куда-то идет: в клинику платную/бесплатную или к соседу и начинает решать вопрос.

При кассовом разрыве нужно идти к финансисту, это все знают.

А к кому с какими-то другими проблемами — часто не знают. Когда предприниматель сталкивается с какой-то проблемой — у него, пардоне муа, "чешется" и не отпускает — тогда он находит себе человека. Например, когда бизнес не развивается, идет к финансисту. А может быть, не к финансисту, а к ментору предпринимателей. Наши партнеры, которые менторят предпринимателей, направляют к нам людей, когда видят финансовые проблемы.

Возвращаясь к твоему вопросу. Допустим, есть некий человек, который придет и скажет: «Ребята, у вас вас вторая, третья и седьмая услуги нерентабельны, от них нужно избавляться». Ты описал проактивного человека. Я немножечко приземлю: даже среди финансистов не так много проактивных людей. Большинство работает по запросу: ты приходишь с проблемой, они решают.

Штатного финансиста обычно нагружают так, что ему не хватает времени на то, чтобы сесть и проактивно подумать о каких-то там перспективах —они часто еще и вечерами работают, чтобы успевать. Поэтому можно привлекать сторонних консультантов, менторов, финансистов.

Ментор или финансист предлагает услугу «Пригласи меня, и я помогу тебе подумать о финансах как человек со стороны, неопьяненный твоим бизнесом, твоей командой и любовью к тебе» — так?

Ты очень правильно сказал: неопьяненный любовью к тебе. Это много значит.

Как правильно планировать?

Вот пример. Компания моей знакомой — агентский бизнес на сотни миллионов рублей. Они оказывают сложную специфическую услугу, для чего нужны сотрудники с высокой экспертностью. Рост от джуна до миддла занимает полгода. В начале года они запланировали доходы и расходы и под это взяли сотрудников, начали их учить, чтобы через полгода, персонал был готов к высоким оборотам. Они дошли до второго полугодия, а продаж не случилось. Зарплату они выплачивали, в обучение вкладывались. Деньги кончились, случился кассовый разрыв. В итоге они уволили всех, кого наняли — им нечего больше делать, экономику иначе не свести.

Расскажи, пожалуйста, как правильно планировать: быть ли гибким или не гибким, как к этому подступиться?

Прекрасный вопрос. Ты пробуждаешь во мне профессиональное любопытство. Очень интересно разбирать твои ситуации.

Давай начнем с того как правильно планировать. На мой взгляд, правильно то, что отвечает интересам бизнеса. Наверняка ты попросишь конкретику.

Сейчас, если ты не успел — ты опоздал, поезд ушел. Темп жизни сейчас выше, чем 10 лет назад. Если тогда мы планировали на год, год работали и меняли что-то на следующий, то сейчас активно растущие бизнесы делают, план на год, но он такой — чтобы в принципе понимать, где наша дорога. Делаем оперативный план на месяц. Работаем, 25 числа, перед началом месяца, делаем план на следующий месяц — планирование очень короткое.

Умение гибко подстроиться, быстро перепланировать в новых реалиях — это, на мой взгляд, очень важно. Поэтому я за гибкое планирование, если оно оправдано. Если ситуация поменялась, не нужно сидеть ровно на одном месте, нужно перепланировать и идти с новым планом дальше. Это первое.

Что касается вот этого кейса, который ты сейчас рассказал про знакомую — такое бывает. Вложения, которые они сделали в сотрудников, называют инвестициями. Они сделали инвестиции, инвестиции не окупились.

Для того, чтобы инвестиции окупались, есть ряд техник. Я не знаю, приглашали ли они финансиста. Что я могла бы сказать, услышав эту историю? Рекламная, диджитал отрасль — современная и трендовая, но это не полет в космос. Хотя и полет в космос уже тоже не является каким-то сверхособенным. Поэтому на старте стоило подумать и диверсифицировать затраты и доходы.

Пример — программист. С ними сложно, они капризные. Берем какого-то дорогостоящего программиста и делаем какое-то дорогостоящее внедрение. Может ли этот программист делать не экстрадорогостоящий продукт, а продукт средненький по ценовому доходу, более типовой? Может быть, нам не нужно иметь 10 специалистов такого уровня. Давайте мы возьмем одного крутого, одного мидла, одного джуниора, например. Диверсифицировать доход — первый вариант.

Второй вариант — не брать так заблаговременно: за полгода. Тебе нужен мидл, у тебя джуниор. Возьми способного джуниора, пусть он за месяц дорастет до мидла. На рынке есть такие управленческие технологии, которые позволяют нам без сильного снижения качества загрузить сотрудников и не оказаться в пролете.

Например, у нас в компании часто возникали юридические задачи, и с ними постоянно были проблемы. Отдашь на аутсорсинг — там сроки пропустят и денег возьмут много. Своего юриста нечем было загрузить, он и получал немного. Он делал, что нужно, а потом просиживал, занимался своими делами. И уходил туда, где больше платили.

Мы решили загрузить нашего юриста, чтобы он получал хорошо, не смотрел налево и реализовывал собственные профессиональные интересы. Поэтому стали оказывать юридические услуги. Активно это направление мы не развиваем, не позиционируемся как юридическая фирма, но имеем в штате одного-двух юристов, которые загружены нашими и клиентскими делами. На сегодняшний день им продохнуть некогда — у нас хороший поток на типовые юридические задачи любого бизнеса: сделать договор, проверить договор. Такая работа всех парит, а наши юристы ее делают. И это прекрасно. Они работают на нас и на клиентов.

Вот точно такую же диверсификацию можно было бы продумать со специалистами из твоего примера. Возможно, что такого сделать было нельзя, и там нужен был специалист типа «ядерный физик-балерина». Тогда это просто неудавшаяся инвестиция. Поплачем, и пойдем дальше.

Подводя итог: я за гибкое планирование.

Подтверди или опровергни мою мысль: не существует никаких серебряных пуль, золотого руна и суперрешений. Чем быстрее вы в это впрыгнете, тем быстрее руку набьете, тем быстрее свои проблемы проживете и решите: какой формат, подход, тип отчета для вас day-to-day или еженедельно нужен. А не сидеть, изобретать, изучать и в итоге ничего не использовать или не суметь внедрить. Правильно я говорю?

Да, я полностью подтверждаю. Некоторые предприниматели говорили: вот я сейчас пойду обучусь на курсах, а потом найму финансиста или поставлю программу. На мой взгляд, нужно начать делать свой ДДС. Начни с ДДС, а потом уже иди на курсы, нанимай финансистов. Ты должен окунуться в это на практике, иначе ты можешь учиться очень долго. Это бесполезно, ты ничего не поймешь, пока не увидишь конкретные ситуации в своих отчетах. Надо начинать!

Вопрос по сервисам. Что хорошо и нужно, кроме Microsoft Excel и Google-таблиц?

Вообще Microsoft Excel и Google-таблицы — неплохой инструмент для того, чтобы начинать. Excel изначально был достаточно удобным и мощным инструментом для финансистов. До сих пор нет такого программного обеспечения, которое позволяет обрабатывать данные, сводить данные и делать такого уровня расчеты, который позволяет Excel. Для некоторых вещей он просто незаменим.

Но если мы будем говорить про нашего ИПшника: дизайнер, который получает 20-30 миллионов дохода в год. Он только что о финансах задумался. Возможно, ему будет полезен какой-то онлайн-сервис.

За него нарисовали графики правильным образом, не перепутав лево-право-верх-низ.

Поэтому предпринимателю проще пойти, внести в сервис данные: пришли деньги, ушли деньги, а сервис по готовой методологии даст красивую картинку. Даже с пояснениями — ну, может быть, не очень глубокими, но их достаточно, чтобы начать.

Поэтому я скорее за онлайн-сервис, но если есть такая возможность. Потому что сервисы недешевые. Раньше были сервисы за 2 тыщи рублей, теперь за 20 тыщ.

Сейчас большинство финансовых сервисов взяли моду, по-другому не могу сказать, считать тарифы на 2 года. «От 1500 рублей при оплате сразу за 2 года». Мы к году-то привыкали долго, а тут сразу 2!

Мы не уверены, что компания проживет еще 2 года.

Я однажды конфигурировала клиенту один сервис, который делает все три отчета и загружает данные в них из 1С. Цена вопроса была, не соврать бы, 500 000 рублей за год!

Блин, финансист за полмиллиона вручную всё в Excel внесёт и соберет. 50 тысяч рублей примерно стоит аутсорсинг-финансист. 10 месяцев финансист тебе будет ДДС собирать вручную в Excel. А тут сам в сервис внеси, сам проанализируй и еще заплати 500 тысяч!

Если нужен функционал интеграции с 1С, то может быть, оно того стоит. Но мы предложили клиенту другой сервис, тысяч за 200 в год, но не 500.

Нормальный тариф: от 20 до 30 тысяч рублей за 3 месяца. Это не копейки.

Если такая стоимость вписывается в бюджет предпринимателя — это хорошо. Плати, и получишь хорошую методологию, правильные коэффициенты, точку безубыточности, красивые грамотные отчеты Если же дороговато — тогда Excel и Google таблицы.

Плюс к этому ты, покупая сервис, получаешь и персонального менеджера, которого можно помучить своими дурацкими вопросами и получить на них ответ, что тоже плюс.

Спасибо тебе огромное. Я по традиции хочу предоставить тебе слово для напутствия всем людям в мире финансов.

Я хочу пожелать всем смелости. Не бояться идти и делать — и оно точно получится.

Боишься за эти финансы дурацкие? Забей на них, ничего не считай. Начни в экселе делать свой первый ДДС: доходы, расходы, остаток. Чувствуешь в себе чуть больше сил — любой онлайн-сервис бери. Хотя бы начни «лежать» в сторону финансализации своего бизнеса — это точно даст плоды.

Сначала страшно, сначала не хочется, а потом ты втягиваешься и в один прекрасный день обнаруживаешь, что ты шаришь, что ты понимаешь, что в твоих финансах происходит.

И это классно! Всем этого желаю. И никаких кассовых разрывов, больше прибыли, хороших оборотов и удачи!

А когда вы начали платить себе зарплату?
Страшно ли вам слышать термин "баланс"?
Есть ли у вас вообще бизнес, и зачем вы меня читаете? :)

Если вы хотите глубже погрузиться в тему, обязательно прочтите мою первую часть статьи "Вся правда о том, как фаундеры сливают свои деньги. s01e01".

Лайк и коммент - по традиции!

Если нравятся мои статьи про управление компанией, приходите в мой телеграмм-канал Про безопасный бизнес, там я пишу чаще, смелее, да и пообщаться в чатике можно.