Помогли ресторану снизить налоговые риски и сберечь 300 000 000₽ (кейс)

К нам обратилась владелица сети ресторанов upper-medium сегмента с просьбой помочь обелить бизнес. Мы придумали 7 идей, которые потенциально сэкономили клиенту 300 000 000 ₽. Идеи, обоснование, действия, и даже БЮДЖЕТ ПРОЕКТА — внутри статьи! Раскрываю все цифры. Читайте.

Всем привет! Меня зовут Татьяна Никанорова, предприниматель, экономист, юрист, основатель и руководитель Консалтингового центра Профдело. С 2006 года помогаем малому и среднему бизнесу решать бухгалтерские и юридические вопросы, а также настраивать управленку и анализировать финансы.

Иногда в тексте я буду называть себя в третьем лице — Татьяна Никанорова, если захочу подчеркнуть свое личное участие в проекте. Если же пишу "мы" — значит, работала команда Профдело. В конце кейса вы найдете то, чего нет практически ни в одном современном кейсе — точные цены на все наши услуги, упомянутые в проекте, а не только бюджет.

Все имена и наименования изменены, все совпадения случайны, а если вы из налоговой, то вы этого кейса не видели, и его вообще никогда не было:)

• О клиенте
• Какие проблемы возникли у клиента
• В чем состоял запрос клиента
• Предложили клиенту 7 идей
• Идея 1. Франшиза
• Идея 2. Новая структура юридических лиц
  
• Идея 3. Переход ресторанов на ОСНО и освобождение от НДС
• Идея 4. Получение освобождения от НДС
• Идея 5. Увеличить среднюю зарплату в каждом ресторане
• Идея 6. Получить льготу по страховым взносам для общепита
• Идея 7. Финмодель
• Провели внедрение
• Бюджет проекта

Ко мне обратилась Милена — совладелица сети ресторанов upper-medium сегмента «Ундервуд». Милене так порекомендовали Татьяну Никанорову: «грамотный специалист, точно поможет». Рекомендовал мой коллега, с которым мы участвовали в одном окологосударственном проекте.

Вот что стоит знать читателю об «Ундервуде».

• В сети пять ресторанов. Три из них принадлежат Милене и ее партнеру по бизнесу — Карине. Двумя другими они владеют в партнерстве с другими лицами.
• Средняя выручка каждого ресторана — чуть больше 100 млн ₽ в год.
• Среднее количество персонала в каждом ресторане — от 40 до 60 человек.
• Бухгалтерский учет обеспечивает штатная бухгалтерия — главбух и 3 сотрудника.
• Управленческий учет не ведется, решения принимаются по наитию.

Милена много общается с коллегами, другими владельцами ресторанов. Коллеги из ресторанной отрасли неоднократно ей говорили, что «скоро затянут гайки». Милена понимала, что в ее бизнес-модели есть уязвимые места, и ей хотелось «спать спокойно».

А еще Милена подписалась на мой телеграм-канал и чат, где я приводила в пример как господин Егоров, нынешний глава ФНС, сделал "последнее китайское предупреждение" ресторанам. Новость тогда облетела все СМИ.

После индивидуальной консультации с Татьяной Никаноровой Милена решила, что ей нужно сфокусироваться на решении следующих задач:

• Обеление бизнеса, и, в первую очередь, зарплатной части. На момент консультации часть зарплаты выдавалась… – ну вы знаете как.
• Снижение рисков дробления — ресторанов было несколько, все они выступали под единым брендом, но юрлица были разные.
• Снижение затрат на текучку персонала. Линейный персонал в кафе — официанты, бармены, повара — меняются очень часто, некоторые переходят из ресторана в ресторан, подменяя друг друга. Часть ресторанов не оформляла персонал до прохождения испытательного срока. А часть оформляла — но замучалась с кадровыми бумажками — в одном из ресторанов было аж два кадровика!

Милена и Татьяна договорились: Профдело разработает план мероприятий, который поможет решить данные задачи и презентует владелицам. А Милена посоветуется с соучредительницей и решит, кто и как будет внедрять этот план.

Мы в Профдело знаем, что самый сложный и ответственный этап — это именно внедрение новшеств. Придумать мероприятия — это легко. А вот внедрить так, чтобы при этом не развалить бизнес, гораздо сложнее. На реализации плана можно закопаться и не довести дело до конца. Но мы не настаивали — решение всегда принимает сам клиент.

У меня был соблазн написать в заголовке кейса «предложили клиенту сделать семь простых шагов», но это было бы неправдой. Те семь шагов, которые мы предложили, были непросты даже по описанию. Их внедрение потребует мастерства и смелости руководства компании, а также ее учетных работников. Смотрите сами.

Милена уже владела пятью ресторанами, а в проекте было еще два в других городах. Первые три ресторана Милена с Кариной открыли «на свои», а вот четвертый и пятый — в партнерстве с кем-то еще.

В партнерский бизнес основательницы вкладывали:

• Бренд (логотип) Ундервуд.
• Перечень оборудования, требуемый для ресторана.
• Перечень проверенных поставщиков оборудования и продуктов.
• Меню.
• Рецепты блюд.
• Технологические карты.
• Проверенную бригаду ремонтников, которая не ворует, не пьет, и не затягивает сроки.
• Личную поддержку новому ресторану по любым вопросам от основательниц.

Партнер, в свою очередь, вкладывал:

• Деньги, все 100%, требуемые на открытие.
• Оперативное управление (нанимал директора, персонал и курировал процесс).

Такая организационная схема подходит под определение франшизы. По франшизе работают известные сети, например Додо, Андерсон, Руки вверх и другие.

Для организации бизнеса по системе франчайзинга либо делают с нуля основную компанию, которая является владельцем бренда, всех нематериальных активов и ноу-хау, либо выбирают одну из существующих, что менее удобно. А каждый ресторан оформляется как франчайзи.

Для ресторанной франшизы почти все объекты, кроме товарного знака и коммерческого обозначения, имеют юридический статус "ноу-хау" - и рецепты, и меню, и даже телефоны бригады работников.

Для воплощения идеи, чтобы все грамотно заработало, нужно составить пакет документов:

• Договор коммерческой концессии.
• Методические материалы для франшизы: поставщики, оборудование, бригада, меню с рецептами, технологические карты и т.д.
• Финмодель для франчайзи со сроком окупаемости.

Договор коммерческой концессии — это разновидность лицензионного договора, по которому одна сторона (правообладатель) предоставляет другой стороне (пользователю) во временное владение товарный знак (логотип, бренд) и другие объекты исключительных прав.

Товарный знак у Ундервуда уже был зарегистрирован. Дело было за остальным.

Самые искушенные мои читатели могут возразить: «Татьяна, франшиза — это рискованно! Вы дело ZENDEN помните?» – Помню, конечно. Дело неоднозначное — кому-то из местных чинов очень захотелось заработать новую звездочку на погоны. Однако, это пока единственное дело, где замешана франшиза, я слежу за ним.

А пока мы с вами будем исходить из гипотезы, что если вы не маскируете реальные сделки притворными, если франшизу вы используете не для уклонения от уплаты налогов, то это совершенно легальный инструмент.

Для начала мы разработали «идеальную» структуру юридических лиц.

Все существующие юрлица вписывались в новую структуру, кроме первого — на нем был и ресторан, и товарный знак. Нужно было решить:

• Выделяем УК в новое юрлицо, передаем в УК товарный знак.
• Выделяем ресторан в новое юрлицо, переводим всех сотрудников и имущество в новое ЮЛ.
• Оставляем как есть.

Все варианты имели свои преимущества и риски, которые мы обсудили с Миленой.

Когда выручка превышает лимит для упрощенки (251 миллион рублей), нужно перейти на систему ОСНО. Принудительный переход болезненный — сразу добавляется куча обязанностей и НДС в размере 20%. Переход нужно грамотно спланировать и скорректировать свою финмодель под новые условия.

Перейти на ОСНО в середине года непросто. Это можно только если:

• выручка превысит 251 млн рублей;
• количество сотрудников будет больше 130 человек;
• на балансе окажется основных средств на сумму больше 150 млн рублей;
• сменить вид деятельности на тот, что не подпадает под УСН;
• открыть филиал;
• войти в простое товарищество;
• ввести в состав участников юрлицо с долей более 25%.

Для нашего клиента все эти варианты не подходили. Милена приняла решение не суетиться и спокойно перевести юрлица на ОСНО в конце 2023 года. И бухгалтерии будет проще — год закроют спокойно, а с нового года будут уже на новой системе налогообложения. Сообщили об этом главбуху, и она одобрила подход, а задачу взяла под свой контроль.

Все рестораны были на УСН «доходы минус расходы» по ставке 15% с прибыли (первые 5 ресторанов расположены в Москве). Совокупный доход пяти ресторанов превысил разрешенный лимит для упрощенки — 251,4 млн рублей в 2023 году. Если бы налоговая при проверке нашла дробление, то компания бы получила доначисления около полумиллиарда.

Для освобождения ресторана от НДС нужно соблюсти ряд требований:

• выручка менее 2 млрд рублей (рестораны нашего клиента подходят);
• доля дохода от общепита в общей прибыли предприятия не менее 70% — в ресторанах «Ундервуд» все 100% дохода от общепита;
• среднемесячный размер зарплаты — не ниже средней по региону для класса ОКВЭД 56. Это правило начнет действовать с 01 января 2024 года — как раз когда наш клиент собирается применить льготу.

Вот с последним правилом возникли трудности. Средняя зарплата в Москве по данным Росстата — 48159 рублей. А у нашего клиента было меньше. Замаячила необходимость увеличивать зарплату, но у Милены были аргументы, почему ей это невыгодно.

В ресторанной отрасли свои правила. Все сотрудники зала — материально ответственные лица. Ответственность бригадная — выяснять, кто конкретно на смене кокнул бокал или стырил продукты — невозможно, кто-то будет отмалчиваться, кто-то валить на коллег, но большинство будут покрывать друг друга — круговая порука распространена среди дружного персонала. Поэтому и отвечать им тоже бригадно.

За месяц в каждом ресторане набегает прилично — и на «бой» и на недостачи. Нести эти потери за свой счет — значит разрешить сотрудникам бить посуду и воровать продукты (по факту часто просто утаскивают себе домой, и продукты, и стаканы) и терпеть убытки.

Однако не все так просто. По закону, штрафовать сотрудников запрещено, разрешено только взыскивать доказанные убытки. Но даже если ты 100% прав и сделал все необходимые бумажки, в нашей стране Трудинспекция и суды почти всегда на стороне сотрудника — работники у нас слабый и незащищенный класс. Например, можно ознакомиться с делом, где компания потеряла 3 миллиона рублей из-за халатности работников, но не смогла легальным путем возместить свои убытки.

Можно долго рассуждать о справедливости, но условия отрасли таковы, что бой и недостачу вычитают из зарплаты. Кто-то делает это более щадяще, кто-то жестче, и получает испорченную hr-репутацию. Как оставить лазейку и соблюсти требование закона?

Для решения нашей задачи мы порекомендовали следующие методы:

• Определить, какую максимальную сумму компания планирует вычитать из зарплаты сотрудника. Ведь нельзя вычесть ползарплаты — работнику не на что будет жить, и он уволится. Наш клиент как правило не вычитает больше 10-15%. Значит, «дельту», которую нужно оставить на вычеты, нет смысла делать больше 20% — всё остальное можно провести официально.
• Если и этого будет недостаточно, разницу в средней зарплате покрыть за счет увеличения зарплаты директора. Директор — доверенное лицо, и с ним всегда можно договориться.

Изначально владелица бизнеса хотела оформлять все рестораны по принципу 1 ресторан = 1 юрлицо. Но в этом нет особой необходимости. Иногда выгоднее оформить несколько ресторанов на одно юрлицо, чтобы сэкономить на ряде расходов.

Милена переживала, что если предприятие выпадет за критерий средней численности для среднего бизнеса (250 человек), она разорится на зарплатных налогах.

Мы рассказали, что есть льгота по страховым взносам специально для общепита. Если компания соблюдает все условия для освобождения от НДС, то даже если ее численность превысит 250 человек, льгота по страховым взносам останется (п 13.1 ст. 427 НК РФ).

Эта идея — на будущее. Сейчас все рестораны подходят под критерии малого и среднего бизнеса и используют льготу по умолчанию. Но когда численность сотрудников перевалит за 250, клиентка ничем не рискует.

Финмодель — это, если по-простому, табличка эксель с кучей листов, на которых расписано будущее бизнеса в цифрах. Подробнее о финмодели я рассказывала в моей статье на VC Что такое финмодель и зачем она нужна IT и DIGITAL бизнесу.

Заказчице нужно было три разные финмодели:

• для управляющей компании — франчайзера;
• для каждого ресторана;
• сводная финмодель по всему бизнесу заказчицы, которая будет содержать в себе данные УК и трех ресторанов, которые принадлежат Милене.

Мы сразу договорились с заказчицей, что финмодель ей нужна для себя, а не для красоты. Поэтому не делали «рюшечки-финтифлюшечки», и всего того, что увеличивает стоимость и дает ощущение «гигантской работы» но на результат не влияет. Финмодель готовил один из финансовых директоров на аутсорсинге Профдело.

Управленческого учета в компании не было, поэтому данные для финмодели мы брали из бухгалтерии и от заказчицы напрямую. В итоге мы сделали финмодель по прибыли (ОПУ, БДР) на год. БДР делали кассовым методом: так как это ресторан, то выручка в нем фиксируется в момент оплаты. А расходов с длинным циклом оплаты немного, и дебиторки-кредиторки с поставщиками почти не бывает — все долги гасятся в течение 1-2 месяцев.

За счет ненужных ему ДДС и баланса клиент заплатил за модель втрое меньше, не потеряв при этом ни одного показателя для принятия решений.

Финмодель обязательно включает в себя прогноз по налоговым обязательствам, в том числе по налогу на прибыль и страховым взносам. Поэтому после презентации Милена знала, сколько заплатит налогов и сколько останется прибыли. Несмотря на рост налогового бремени, сумма прибыли ее порадовала и была по субъективным ощущениям даже больше, чем Милена получала от бизнеса до сих пор.

Сложность внедрения заключается в том, что это:

• требует время сотрудников и руководства — делать и управлять внедрением: либо всем участникам нужно работать сверхурочно, и немало, либо нанимать кого-то еще;
• требует специальных знаний: бухгалтерских, юридических, а еще желательно хотя бы раз видеть, как это выглядит на практике.

Милена посовещалась со своей партнершей, и приняла решение: внедрение всех пунктов поручить Профдело. На ее решение повлияли такие факторы:

• Цена услуг Профдело сравнима с доплатой своим специалистам за сверхурочную работу, и при этом идет экономия на зарплатных налогах. А иногда услуги стоят меньше.
• Уверенность, что специалисты знают, что делают, и делали это не один раз.
• Ответственность в договоре за соблюдение сроков и законодательства РФ.

Последнее Милена никак не могла бы получить от штатных работников — нет механизма заставить работника сделать что-то в срок, а если у него не получилось, нет механизма не заплатить ему за это, если свои часы он «отсидел». Как и нет механизма переложить штрафы за нарушение законодательства, если сотрудник не генеральный директор и не главбух.

Главбух же, увидев план, сообщила: «Мешать не буду, но меня в это не втягивайте». Если бы ей предложили взять на себя доп.работу, да еще с риском компенсировать возможные штрафы из своих личных денег, думаю, мы бы узнали «новый пеший маршрут», по которому бы главбух нас всех отправила 🙂

Далее все мероприятия я пишу открыто, со стоимостью услуг. Меня саму раздражает, когда видишь какой-то «кейс», где кто-то провел какую-то работу, но никаких цифр нет. И думаешь, стоит ли овчинка выделки, или за услуги этих специалистов отдашь последние штаны.

Стоимость всего проекта зависит от выбранного клиентами набора услуг. Каждый проект уникальный, не бывает единственной фиксированной стоимости, которую можно озвучить каждому, ведь каждому будет нужно что-то своё. Я открываю вам внутрянку — из чего сложилась цена проекта Ундервуда.

1. Консультация собственника с Татьяной Никаноровой — 20 000 ₽ (1 час консультации в zoom).

2. Разработка плана мероприятий (идей и механизмов внедрения) — 50 000 ₽.

3. Регистрация нового ООО для управляющей компании

• Стоимость услуг по регистрации — 9000 ₽
• Госпошлина — 0 рублей (документы подавали электронно).
• Изготовление ЭЦП для регистрации (на 3 месяца) — 300 ₽.

4. Перевод товарного знака на новое юридическое лицо

• Услуги патентного поверенного — 35 000 ₽.
• Госпошлина — 9450 ₽ (с 30% скидкой за электронную подачу).

5. Составление финмодели

• Модель для УК по БДР за 1 год — 50 000 ₽.
• Модель для трех ресторанов по БДР за 1 год — 120 000 ₽.
• Сводная модель по всему бизнесу за год — 30 000 ₽.

6. Юридические документы для оформления франшизы

• Составление договора коммерческой концессии (шаблон) — 35 000 ₽.
• Составление "красивой" финмодели для франчайзи на основе реальной модели для собственников и расчет срока окупаемости — 35 000 рублей.
• Оформление «ноу-хау»: перечень оборудования, перечень проверенных поставщиков, меню, рецепты блюд, технологические карты, в едином стиле (бизнес-бук) — 30 000 ₽. Тексты документов предоставила заказчица.

Таким образом, бюджет проекта без госпошлин составил 414 300 ₽. Против примерно 300 миллионов рублей доначислений, которые можно было бы получить при налоговой проверке.

При подготовке диаграммы я столкнулась с проблемой — 414 000 не визуализировалась вообще рядом с цифрой 300 000 000. Тогда я разделила сумму доначислений на 30 линеечек по 10 миллионов каждая, чтобы размер услуг стал вообще виден на графике.

Это был большой и непростой проект. Он мог провалиться где угодно:

• На переговорах со вторым партнером, у которого изначально не было к нам такого же доверия, как у Милены — нам пришлось завоевывать ее расположение, и доказывать, что мы можем и умеем делать то, что придумали.
• На принятии решений — клиентки могли выбрать не тот путь, который мы предложили. Каждое наше предложение мы обсуждали, показывали риски. И почти в каждом вопросе меня спрашивали: «Татьяна, если бы вы принимали решение для себя, что бы вы выбрали?» Я понимала, что от меня ждут рекомендацию, за которую мне потом придется нести и моральную ответственность в том числе.
• На бюджете — достаточно было один раз сказать «дорого» или «мы подумаем», и ничего бы этого не было. Мы в Профдело осознанно выбираем тактику — не «дожимать» клиентов, не «наращивать ценность», и не «показывать еще больше выгод». Решения в этой области приближаются по этичности к медицинским, поэтому давить и убеждать здесь нельзя, на мой взгляд.

Однако, мои клиентки тоже не лыком шиты. Им не удалось бы построить такой серьезный бизнес, если бы они не умели принимать решения. Поэтому, решения приняты, и их рестораны будут еще долго радовать своих гостей. Кстати, там ОООчень вкусно :)

Если статья была для вас полезной, подписывайтесь на мой блог на VC, и на канал телеграм Про безопасный бизнес.