Бизнес-психология. Как распределять ответственность в команде

Кто контролирует выполнение задач? Кто принимает результат и распределяет бонусы в команде? Что значит командная ответственность?

Ответственность — это способность отвечать (дословный перевод термина responsability). Маленькое дополнение: отвечать за СВОИ действия, отвечать на что-то своей реакцией.

То есть жизнь наносит своеобразные «удары» по человеку, а он учится и отвечает на них.

Когда он научился справляться с одним типом «ударов», на смену приходят другие. И он снова учится на них реагировать. Либо, создавая какую-то инициативу и действие, человек должен отвечать за последствия этого действия, осознавать вред, который может быть нанесен другим людям (часто бывает сложно найти позицию «вин-вин», в которой все будут довольны) и т.д.

И здесь начинается интересное, ведь в русской культуре есть понятие «нести ответственность за другого человека». Оно справедливо применяется к родителю и ребенку, так как по закону родитель отвечает за все действия своего ребенка до 18 лет, а также оберегает его от опасностей. Это обязанности, которые совпадают в животном и законодательном мирах.

Опека уместна, когда ты точно знаешь, что человек не в состоянии позаботиться о себе сам. Это справедливо для детей и тех взрослых, которые в силу разных причин являются беспомощными или недееспособными. Однако многие переносят понятия заботы и помощи на остальные сферы жизни: отношения, здоровье, работу и т. д.

Пытаясь уберечь взрослого человека от «ударов» жизни, мы не даем ему учиться. Очень близко к этому подходит восточное понятие кармы (закон причины и следствия). Закон кармы учит, что каждый человек должен пройти свои уроки и что нам не дается проблем, с которыми мы не в состоянии справиться.

Чтобы избежать «синдрома спасителя», стоит вспомнить следующие законы:«Не просят – не лезь» и «Это не моя проблема».Очень мудрые законы, если их правильно использовать.

В первую очередь, необходимо дождаться просьбы о помощи. А попытки «причинить пользу», сделать то, о чем не просили, приводят чаще к агрессии со стороны принимающего «добро» и обидам со стороны желающего это «добро» принести.

В психотерапии используется прием принятия факта, что здоровый, дееспособный совершеннолетний (взрослый) человек – полностью самостоятельная и автономная личность. Ему никто ничего не должен, и он никому ничего не должен. Всё взаимодействие с внешним миром происходит по принципу обмена ценностями. Если ты чего-то хочешь – предложи что-то взамен.

И здесь вступает в силу интересный феномен, называемый «инстинкт халявы». Это, по сути, четвертый из сильнейших человеческих инстинктов (после еды, секса и власти), который может маскироваться под лень и эффективность. У людей, которые не привыкли брать на себя ответственность, довольно высокая тяга к халяве. Вы же видели очереди перед киосками с лотерейными билетами? А толпы людей в казино?

В России особенно обострена вера в чудо.

«Нет оснований для печали.Завтра всё будет лучше, чем вчера.Проснись и пой, проснись и пой!» – поется в известной песне.

Или «прилетит вдруг волшебник и бесплатно покажет кино». Ключевое слово – бесплатно. В нашей стране люди вообще мало привыкли за что-то платить. Да и зачем? Ведь можно надеяться и ждать. Вдруг завтра снова переворот власти и можно быстро ухватить ресурсы.

А в команде, зачем напрягаться, если кто-то может помочь? И конечно, бесплатно. А потом когда-нибудь рассчитаемся.

Я заметил, что среди максимально ответственных (и в подавляющем большинстве успешных) людей очень мало любителей халявы. Эти люди точно знают цену всем ресурсам, которые их окружают, и готовы платить за них. Также они хорошо знают цену своему времени, потому что уверены, что жизнь на земле ограничена, и сомневаются в существовании загробной жизни, в отличие от любителей халявы.

Предприниматель же полностью принимает на себя «условия игры» в этом мире. И делает все, чтобы добиться своих целей. Он уверен, что никто, кроме него, не сделает работу лучше, поэтому берет всю ответственность на себя.

Большинство людей не понимают, что такое личная ответственность.

Личная ответственность - это принятие факта, что человек является для себя в определенной мере центром Вселенной. Именно благодаря СВОИМ действиям он добивается успеха, а также именно из-за СВОИХ действий он терпит неудачи. Никто кроме него самого не виноват. Только он сам отвечает за все события в своей жизни и реакцию на них. Пресловутый закон кармы.

Наблюдая, я вижу, что чем больше человек отдает власть над своей жизнью кому-то (родителям, обществу, работодателю, коллегам, семье и т.д.), тем меньше он сам за себя отвечает и тем менее надежным сотрудником он становится.

Такой человек всегда найдет отговорки, почему он не сделал работу вовремя или в полном объеме, почему не сообщил руководству заранее, что не справляется и т.д.

Эти люди – типичные жертвы. В их несчастьях всегда кто-то виноват, все не так, как должно быть (по их же иллюзорным представлениям, которые они берут из прочитанных в детстве книг). Они не управляют своей жизнью.

А что значит отдать власть над своей жизнью? Это начать обвинять кого-либо в своих неудачах. Человек признает, что на него оказывалось (или оказывается до сих пор) влияние, которое ему мешает и с которым он не может справиться.

Ответственный человек, напротив, не боится признать свою ошибку и вину. И чем больше вины на себя он активно принимает, тем больше у него ответственности за жизнь, причем не только свою. Ведь руководитель несет ответственность за ошибки и успехи подчиненных.

Для некоторых руководителей командная работа — это самостоятельное распределение ответственности среди сотрудников и помощь коллегам, если они не справляются.Вот по этому определению у меня сразу есть вопросы.

1. Самостоятельное распределение задач сотрудниками. Это значит, делается расчет на супер-проактивных сотрудников, которые очень любят свою работу. Они вовлечены в нее и мотивированы ею настолько, что с радостью берутся за новые задачи. Часто ли вы встречаете таких офисных сотрудников? Если они такие активные, почему не решили начать собственный бизнес?

Обычная практика, когда такие амбициозные и активные сотрудники, получив необходимый опыт и знания, открывают копию компании (иногда захватив клиентскую базу и/или команду) и успешно становятся конкурентами бывшему шефу.

Лично для меня, это очень опасная стратегия – создавать самостоятельные команды. У руководителя теряется власть и контроль над командой. А она, в свою очередь, задается вопросом – чем, собственно, занимается их руководитель, и зачем он им нужен, если все решения принимаются внутри команды.

2. Помощь коллегам. Вернемся к выше сказанному и вспомним о понятии помощи. Сначала должна быть просьба. И на каждую просьбу мы, как свободные люди, можем дать согласие или отказ. Иначе, это требование, и оно должно быть прописано в договоре с описанием штрафных санкций за невыполнение.

Итак, помощь может быть бескорыстной и корыстной. Бескорыстная помощь приравнивается к благотворительности, когда человеку ничего не нужно от того, кому он помогает. Но подождите, мы ведь говорим о бизнесе. Мы здесь деньги зарабатываем, а, значит, поддерживаем сугубо корыстный интерес. К тому же у всех у нас есть свои потребности, а у кого-то и семьи, которые нужно кормить. За «спасибо» на работе никому не будут помогать.

Так мы плавно переходим к помощи корыстной или основанной на обмене – бартере: ты мне – я тебе. Взаимовыручка. Внутри команды это может решаться без участия руководителя. Один другому может помочь, а тот его потом заменит в период отсутствия.

Но что делать, если сотруднику постоянно нужна помощь?

Как мы понимаем, если сотрудник регулярно не справляется, это сигнал о том, что пора проверить его компетентность. Возможно, ему нужны дополнительное обучение, тренинги эффективности, либо необходимо заменить его.

Понятие «помощь» в такой ситуации, обычно, включает в себя выполнение работы за одного сотрудника другим.

И здесь вопрос: если нет четкого разделения ролей, получается, что происходит дублирование позиций и перерасход бюджета?

То есть два сотрудника выполняют одну задачу, и у них одинаковые функции? А зачем это дублирование? На случай болезни\отпуска\ухода одного из сотрудников? Или потому что один средний сотрудник не справляется с задачей?

По статистике, на двух-трех средних сотрудников тратится зарплата и содержание одного профессионала, зарплата которого лишь в 1,5 раза выше. Простая арифметика показывает, что финансово выгоднее работать с профи.

Опять же встают вопросы: каков состав команды? сколько в ней профессионалов, а сколько нуждающихся «середнячков»? К сожалению, большинство команд дают средние и ниже среднего показатели эффективности. Мотивированному и целеустремленному профессионалу будет сложно и неинтересно с ними работать.

Я вижу другой способ организации работы:

1. Составить список этапов, необходимых для выполнения проекта;

2. Декомпозировать эти этапы на действия;

3. Действия объединить в роли;

4. Роли раздать сотрудникам, в соответствии с их психотипом;

5. Создать метрики измерения результатов действий (может помочь постановка целей по SMART);

6. Создать регламент работы и должностные инструкции, в которых будут четко указаны разделение и границы ответственности среди всех ролей;

7. Регулярный контроль метрик, оценка эффективности сотрудников по ролям;

8. Применение элементов поощрений и наказаний в рамках соответствия целям проекта;

9. Ротация ролей среди сотрудников для выбора наилучшего соответствия роли психотипа сотрудника;

10. Если не помогли мотивация и ротация — замена сотрудников.

Это простой способ создания высокоэффективной команды профессионалов. Главное — точно выполнять стимулирование. А для этого требуется сильная дисциплина руководителя команды, что, к сожалению, встречается редко. И понятие личной ответственности здесь касается руководителя еще в большей степени.

Пример распределения ролей:

Вот несколько причин, почему особенно важны регламенты работы, даже если структура компании живая и постоянно меняется:

1. Разделение ответственности помогает определить, кто и на каком шаге отвечает за проект. Кого наказывать за простой или поощрять за быстрый результат;

2. Если за одну задачу отвечают несколько человек и для них как группы не установлен дедлайн на ее решение, то за выполнение этой задачи, фактически, никто не ручается. Так уж повелось в России, что у нас проще найти виновного и придумать отговорки, чем признать свою вину, ошибку и двигаться дальше, не допуская больше таких недочетов. А также в России привыкли работать со стрессом и сдавать все в последний день. К счастью, эта тенденция постепенно меняется.

3. Регламенты помогают значительно сократить уровень стресса и значительно повысить самооценку сотрудников. Если человек уверен в том, что он выполнил свою задачу, то может со спокойной совестью идти домой. Даже если другой сотрудник зафакапит следующий после него этап, это не его проблема, потому что – не его ответственность. Звучит довольно жестоко и эгоистично. Но давайте спросим себя, чья ответственность в том, что другой сотрудник зафакапил задачу? Может HR-отдела, который нанял некомпетентного сотрудника? Или руководителя проекта, который не протестировал его, прежде чем давать задачу? Самого сотрудника, который вовремя не доложил о срывах сроков и допустил факап? Я думаю, не нужно объяснять всю хитрость корпоративной жизни, в которой все вышеперечисленные люди пытаются сваливать СВОЮ реальную ответственность на других. И это часто называют в крупных корпорациях командной работой!

4. Именно поэтому, во многих компаниях нет и, скорее всего, не будет регламентов. С их помощью можно очень легко понять некомпетентность многих сотрудников, часто занимающих высокие должности, а также увидеть их низкую эффективность и ценность для компании. Но если бы все было так просто — внедрил, обнаружил бесполезных сотрудников, заменил эффективными. В реальной ситуации вмешивается ПСИ-фактор, а именно эмоции руководителей. Им комфортнее работать с теми, кто просто симпатизирует как человек и личность.

Поэтому становится популярной тема бизнес-психологии. А после известного сериала «Миллиарды» должность штатного психотерапевта/коуча стала более востребованной. Многие осознали необходимость такого специалиста и поняли, что лучше заранее «починить» головы сотрудников, пока неврозы не стали прогрессировать и создавать уже реальные проблемы бизнесу.

Важно своевременно решать внутренние конфликты, не допуская их роста до вражды, которая может повредить бизнесу. Считается, что эти функции должен выполнять HR-отдел. На практике же я не видел эффективной работы в этом направлении без выделенного специалиста. Ведь HR и так нагружен своими функциями, у него нет времени глубоко работать с каждым сотрудником, уделить ему столько времени, сколько требуется для решения проблемы.

На помощь приходит специалист, который со стороны может посмотреть на корпоративную жизнь, непредвзято ее оценить и найти способы решения проблем коммуникации.

В Gross Daten мы сейчас занимаемся бизнес-анализом и проводим улучшение исполнительной дисциплины.