Провели опрос. Как превратить результаты в действия?

Мы всегда говорим нашими клиентами, что эффективное проведение исследования вовлеченности – это только половина пути к победе. Самое интересное и сложное начинается тогда, когда результаты проанализированы, направления для работы определены, и наступает время решать, как с этим жить.

Для того, чтобы процесс работы с результатами был более структурированным, управляемым и эффективным, мы подготовили краткие рекомендации о ключевых шагах, которые необходимо предпринять после опроса.

После того, как опрос завершился, необходимо поблагодарить сотрудников за участие, поделиться ключевыми результатами и коротко проинформировать о дальнейших планах. На этом этапе коммуникация может быть не слишком подробной и может не содержать конкретных решений. Главное, чтобы она была своевременной и открыто подсвечивала как сильные стороны компании, так и те направления, которые нуждаются в улучшении.

Чего делать не стоит:

🔺 слишком долго откладывать коммуникацию в ожидании момента, когда будут финализированы планы по улучшениям: планирование может затянуться, а сотрудникам важно получить своевременную реакцию на свою обратную связь

🔺 говорить только о хорошем: так можно сформировать у сотрудников ощущение, что проблемы замалчиваются или игнорируются

🔺 публиковать рейтинг результатов по подразделениям, если в компании не развита культура здоровой конкуренции: в этом случае есть риск подтолкнуть руководителей «отстающих» подразделений к тому, чтобы к следующему опросу они научили сотрудников отвечать на вопросы, правильно, а не искренне.

В зависимости от компании, ее опыта работы с вовлеченностью и корпоративной культуры, стратсессии могут проходить как «сверху вниз», так и «снизу вверх». В первом варианте ключевые решения сначала утверждаются топ-руководителями на уровне компании в целом, затем каскадируются в подразделения для дальнейшего дополнения. Так обычно поступают в компаниях, где опрос вовлеченности прошел впервые и где высокий уровень централизации. Во втором подходе планы по улучшениям сначала разрабатываются на уровне подразделений, затем – консолидируются в сводный план по компании и передаются на утверждение топ-руководителям. Так чаще поступают в компаниях, где уже не первый год работают с вовлеченностью, большая часть решений реализуется на уровне подразделений, и потребность в централизованных решениях снижается. Оба похода могут быть одинаково эффективными, главное – понять, какие решения требуют поддержки на уровне компании, а какие могут быть реализованы локально.

🔺 планировать изменения, не заручившись поддержкой топ-руководителей и тех, у кого достаточно полномочий, чтобы принимать решения (например, проводить стратсессии только силами HR): в таком случае есть риск, что разработанные решения будут все равно отклонены руководством

🔺 планировать изменения по слишком большому количеству направлений одновременно: для качественной проработки оптимально выбирать не более 5-7 приоритетов

🔺 планировать изменения без учета результатов опроса, ориентируясь только на видение ситуации, сформировавшееся у HR и топ-руководителей

Стратегия без тактики – это самый медленный путь к победе. Любые улучшения, которые предполагается внедрить, должны быть преобразованы в полноценные планы с указанием ответственных, сроков, и образа ожидаемого результата. Недавно мы делились подробными рекомендациями о том, как избежать типичных ошибок в разработке плана по повышению вовлеченности , поэтому здесь коротко перечислим ключевые моменты:

🔺 формировать планы, не соблюдая баланс между системными изменениями и быстрыми победами

🔺 формировать планы, не соблюдая баланс между коммуникационными мероприятиями и решением проблем «на уровне фактов»

🔺 формировать планы без описания ожидаемого результата в измеримых показателях

🔺 формировать планы без закрепления контрольных сроков и ответственных

Улучшения, которые внедряются по результатам опроса, важно поддерживать качественной коммуникацией. Не менее важно говорить и о том, какие из выявленных проблем не могут быть решены в настоящий момент и по какой причине, а также о том, чем это может быть компенсировано. Важно, чтобы коммуникация об улучшениях была регулярной, наглядной (например, содержала не только «отчет о проделанной работе» со стороны HR, но и интервью самих сотрудников, которых затронули реализованные улучшения) и открытой.

🔺 внедрять улучшения без коммуникационной поддержки в расчете на то, что сотрудники сами все заметят, или рассказывать о всех реализованных улучшениях «оптом» накануне повторного опроса: в этом случае есть риск, что сотрудники воспримут улучшения как должное или не свяжут их с опросом и той обратной связью, которую давали

🔺 проводить только централизованную коммуникацию, не адаптируя ее к специфике отдельных подразделений: вряд ли сотрудник искренне оценит миллионные инвестиции в новую производственную линию на соседнем комбинате, если в его цехе уже второй год подряд не могут заменить замыкающую проводку

🔺 не информировать сотрудников о том, что в реализации планов «идет не по плану»: не все улучшения всегда удается реализовать так, как планировалось изначально – в силу вмешательства внешних факторов, необходимости пересмотреть приоритеты или возникновения других непредусмотренных сложностей. В таких ситуациях важно не оставлять сотрудников в «информационном вакууме», чтобы не давать им поводов додумывать самостоятельно, и своевременно информировать о статусе реализации улучшений и объективных причинах, по которым возможны сдвиги сроков.