Почему люди увольняются не из компании, а от начальников: история из практики

Руководитель практики оценки и развития лидерства AXES Руслан Кутуев поделился двумя случаями из своей практики, которые показывают, как в простых бытовых ситуациях проявляется отношение руководства к сотрудникам и как это влияет на вовлеченность персонала.
Недавно у меня была командировка на одно производственное предприятие. Мы с коллегой проводили фокус-группу с рабочим персоналом после исследования вовлеченности. Ситуация на предприятии была непростая: санкционное давление, сложности с закупкой оборудования, сокращения и недовольство сотрудников текущей оплатой труда. Обсуждение проблем было достаточно горячим, и участники красочно описывали все трудности, с которыми они сталкиваются.
Готовясь к этой встрече, я думал, что большая часть комментариев будет связана с оплатой труда — имелись объективные данные, согласно которым персонал получал существенно меньше, чем на других предприятиях в регионе. И хотя участники встречи действительно много говорили про доход, в процессе обсуждения я все больше понимал, что дело не только в деньгах, но в чем-то еще. В словах людей сквозила обида. Более того, сотрудники, несмотря на свое недовольство, старались подчеркивать и сильные стороны предприятия (хорошее питание, удобная логистика и развозка персонала, сработавшийся коллектив, который своими силами решает многие проблемы). Когда разговор зашел про руководство, оказалось, что за последние годы на предприятии сменилось несколько Генеральных директоров, но часть команды топ-менеджеров осталась на месте. И по тому, с каким недовольством говорили работники, я все больше понимал, что отношения с руководящим составом у рабочих очень напряжённые.
Тут важно указать, что по правилам проведения фокус-группы, после ее начала мы не пускаем никого в аудиторию до завершения мероприятия и вежливо просим уйти, если кто-то пытается войти.
И вот в самый разгар обсуждения открылась дверь. Все резко замолчали, и по реакции аудитории я понял, что зашел кто-то важный. Я сказал неожиданному гостю: «Прошу прощения, у нас мероприятие, не могли бы вы сейчас выйти». На что гость ответил: «А у меня тут вещи». Медленным шагом гость вместе с кружкой кофе демонстративно прошел в аудиторию, осмотрел собравшихся, взял свою сумку, сделал несколько глотков кофе, прочитал наши записи на листах на стене, хмыкнул и так же медленно ушел и закрыл за собой дверь.
Вся сцена продолжалась около минуты. После его ухода участники просто взорвались от негодования:
— Вот! Теперь вы нас понимаете, Руслан?! А мы с ними работаем!
— Да таких руководителей нужно взять за грудки, да и по шее дать!
— Им все равно, они даже не скрывают своего отношения к нам!
В общении с HR-командой предприятия после встречи я узнал, что это был один из высших руководителей завода, и предыдущие генеральные директора не выдерживали работать с такой командой подчиненных. Отсюда и такие частые смены руководителей, и текучесть персонала.
Уже в поезде, по дороге обратно в Москву я вспомнил о другой похожей ситуации, которая случилась со мной лет 6 назад. Я также с коллегой проводил фокус-группу, группа была не очень настроена на работу и закрывалась. В какой-то момент открылась дверь, и в аудиторию зашёл мужчина. По молчанию сотрудников я понял, что человек для них важный, некоторые участники даже привстали со своих мест. С этим гостем у нас состоялся такой диалог:
— Извините, что прервал, я бы хотел посидеть тут в стороне и послушать, если вы не против?
— Я обещал вашим коллегам, что мы не будем пускать гостей после начала мероприятия, и мы сохраним конфиденциальность их ответов
— Извините, я не знал этого. Тогда я попью кофе и приду после мероприятия, мне бы хотелось с вами переговорить

Когда дверь закрылась, один из участников сказал:
— Руслан, а знаете, кого вы сейчас попросили уйти?
— Нет.
— Это наш Генеральный директор и акционер компании.
Я пошутил, что теперь меня уволят из моей компании, и вся группа посмеялась. После чего наша работа пошла активнее, а участники осмелели и стали более откровенно рассказывать о проблемах в организации.
С тех пор эта компания испытала много трудностей, особенно после 2022 г., но мы до сих пор сотрудничаем. Генеральный директор все еще находится на своей позиции. Самое главное: несмотря на все трудности, текучесть в этой организации остается на достаточно низком уровне, а средний стаж работы сотрудников – 9 лет. Конечно, дело здесь совершенно не в этикете и воспитании, и уж точно не только в том, что Директор ушел с фокус-группы. Но такие небольшие действия бывают очень показательными для сотрудников и хорошо запоминаются.
Компании из первой ситуации ещё много чего предстоит сделать по повышению вовлеченности, но главный вывод очень простой — во всех организациях, вне зависимости от уровня должности и статуса, всегда важно оставаться человеком, проявлять уважение и вежливость по отношению к окружающим и коллегам. Само по себе это уже хорошая основа для роста вовлеченности. Работники чувствуют и замечают, как к ним относится руководство. Как на них смотрят, здороваются ли с ними или предпочитают игнорировать, отчитывают публично или интересуются мнением о ситуации на местах. Мы все люди, нам важно чувствовать, что нас ценят. И если тебя воспринимают только как ресурс по добыче прибыли, то только единицы смогут найти для себя в работе хоть какой-то смысл, не говоря уже о вовлеченности.

Вот уж точно, где уместна фраза: хочешь изменить мир (пускай и в масштабах компании) — начни с себя.