Совещания без структуры демотивируют сотрудников и сжигают деньги компании. Разбираемся, как этого избежать

Инструкция: как проводить совещания, чтобы сотрудники на них не умирали (а оживлялись и бежали работать!)

Пытка бессмысленностью. Чайка-менеджмент. Можно ещё долго упражняться в остроумии, но факт остаётся фактом: от некоторых совещаний можно морально умереть. Парадокс: такое важное для компании мероприятие и такое неприятное.

В 2004 году, известный многим по бизнес-роману «5 пороков команды» Патрик Ленсиони, тоже обратил своё внимание на совещания и написал роман, который так и называется, «Смерть от совещаний».

В этой статье — саммари книги с нашими дополнениями, основанными на опыте работе с командами (но оригинал прочитать мы вам всё равно рекомендуем!).

Автор выделяет две основные проблемы совещаний:

• скучность (то есть отсутствие драмы и конфликта): есть дела поинтереснее, а даже если таких дел нет, то «лучше бы чай пил»
• неэффективность (то есть отсутствие структуры): есть дела поважнее, звонки по сделкам горят

Теперь подробнее о каждой проблеме.

Автор сравнивает совещание с фильмом. Что мы охотнее выберем: 2-х часовое совещание или фильм? Казалось бы, в совещании мы принимаем активное участие, его результаты влияют на нас, и мы, в свою очередь, можем влиять на результаты. То есть практически выступаем главными героями, в то время, как в фильме — просто наблюдатели. Происходит так потому, что в фильме есть конфликт, драма. А совещание само воспринимается нами как драма жизни.

Что значит конфликт на совещании? Крики и летающие стулья? Совсем нет. Конфликт — это «бурление». Когда есть дискуссия, высказываются разные точки зрения. Плохо, когда все сидят «по струнке», соглашаются лишь бы всё это закончилось скорее, половина присутствующих витает в облаках и пропускает что-то важное мимо ушей. Разве будет желание действовать после такого «аттракциона неслыханного веселья»? Другое дело, когда набурлились, высказали свою точку зрения, поспорили (ведь качественный спор людей, ищущих не компромисс, а лучшую идею для компании — это, во-первых, красиво, а во-вторых, действенный инструмент мотивации сотрудников без морковки сзади и спереди).

От себя добавим: для того чтобы «забурлить», попробуйте вовлекать адресно тех, кто молчит.

А ещё, Патрик Ленсиони утверждает, что совещания скучны из-за отсутствия сценария и обозначенного конфликта с первых минут.

Утро понедельника, унылые сотрудники в ожидании худших 1,5-2 часов за неделю, бредут в переговорку (или в тот же Zoom). Впереди стандартная схема: каждый отдел пробубнит что-то о своих действиях и результатах, кого-нибудь отчихвостят, ближе к концу кто-то поднимет административный вопрос, не касающийся половины участников грусть-мероприятия, и.. Возможно, совещание задержится.

По итогу из кабинета выходят недовольные участники, не очень-то заряженные на неделю. Ленсиони называет это «совещание-рагу».

Чтобы так не происходило, следует разделять совещания по формату и целям.

1. Ежедневная летучка. Патрик Ленсиони позаимствовал эту идею из книги «Mastering the Rockefeller Habits» Верна Харниша. Представьте: спортивная команда, 5 минут до начала матча. Все встали в круг и провели финальное обсуждение. И в бизнесе так: пятиминутная летучка, лучше стоя, чтобы говорить быстро и только по делу. Это позволяет синхронизироваться и быть в одной повестке: кто чем занят, что происходит в компании.

От себя добавим: сейчас это часто используется в классическом Agile-подходе. «Что я делал вчера? Что я буду делать сегодня? Какие у меня есть напряжения?». Такой подход поможет держать руку на пульсе и оперативно поддерживать друг друга.

Из возможных трудностей: нерегулярность и затянутость. Задача руководителя приучать команду к такому формату и не отменять летучки, даже если придёт всего 2 человека, а также следить за временем.

Добавим: некоторые наши клиенты ставят таймер, когда прозвенел звонок — говорящий замолкает, даже если не успел сказать что-то важное. Со временем все привыкают к таймингу, а ещё учатся говорить по делу, без воды.

2. Еженедельные тактические совещания. Самое главное в таких совещаниях: посещаемость, дисциплина и структура. Длятся от 45 минут до 1,5 часов в зависимости от нюансов конкретной компании.

Структура таких совещаний:

• Блиц. Каждый называет 2-3 приоритета на неделю. Минута на каждого и ни секундой больше!
• Обзор результатов деятельности. Никаких дискуссий — только факты от каждого отдела.
• Повестка в реальном времени. Она составляется не заранее, а на основе пункта 1 и 2. Здесь, в моменте.

Возможные трудности: затянуть блиц, перейти с тактических вопросов на стратегические. Задача ведущего встречи следить за временем и «парковать» стратегические темы до подходящей встречи.

3. Ежемесячные стратегические встречи. То самое совещание, где можно спорить, решать фундаментальные вопросы, анализировать, креативить. Автор рекомендует закладывать на такую встречу от 2 часов (а в сложных случаях и весь день). Возможно внеплановое подобное совещание, если что-то пошло не так (и вышел 119 пакет санкций). К стратегическим встречам нужно готовиться: каждый собирает информацию по рынку и своей области.

Возможные трудности: недостаток времени и «дела поважнее», перегрузка повестки и боязнь конфликтов.

От себя добавим: такие встречи продуктивнее проводить с внешним специалистом. Он поможет вам настроиться, держать фокус на повестке и продуктивно «конфликтовать».

4. Ежеквартальные выездные обзоры. Не путать с «выехали вместе побухать». Потому что второе — это корпоратив, а первое — это про работу и только про работу. Патрик Ленсиони рекомендует выделять на это 1-2 дня.

Что обсуждать?

• Оценку стратегии
• Оценку руководящей команды (то есть обратная связь друг другу)
• Оценку коллектива
• Оценку деятельности конкурентов и отрасли в целом

Возможные трудности:излишняя перегрузка и структурированность совещания (при внедрении еженедельных и ежемесячных встреч этого не случится), лишние люди (не из команды ЛПР) и отвлечение от работы. Такие встречи тоже чаще всего проводят с привлечением внешнего специалиста.

Что ещё хотим добавить от себя: нельзя просто взять и начать дискуссию в лоб. Как бы хорошо не общались коллеги внутри команды, стадии групповой динамики никто не отменял. Любому человеку важно включиться, войти в процесс. Поэтому рекомендуем прежде чем переходить к делу (это касается любых совещаний, кроме летучек), создать раппорт между всеми участниками: задать атмосферу, создать нужный настрой. Делается это быстро, на помощь приходят лайфхаки от командных коучей:

• Передавать слово друг другу, называя прилагательное на первую буквы имени (Я, Маргарита Мощная, передаю слово Петру Полезному, я Петр Пуститевотпуск передаю слово Ивану Интеллигенту и т.д.). Начинает руководитель (или ведущий встречи).
• Каждый по очереди называет одним словом свое настроение (состояние/отношение к чему-то/как я провел выходные и т.д.)
• Каждый по очереди придумывает метафору, описывающую прошедшую неделю.

Помимо психологической разрядки, стимулирующей мозговую деятельность и открытость, эти активности помогают диагностировать, что происходит с сотрудниками.

По опыту мы знаем, что немногие компании могут позволить себе ежеквартально выделять 1-2 дня на выездные встречи, так ещё и с привлечением внешнего специалиста.

Как спасти бюджет компании и провести хорошую стратегическую сессию или выездное совещание? Как вариант, пройти обучение у нас, в Inter-view, на курсе «Командный и групповой коучинг», и научиться проводить совещания так, чтобы на них не хотелось умереть :)

Расскажите, а как у вас в компании проходят совещания?