Вы случайно не PHP Middle?

Как увеличить прибыль фабрики с помощью бережливого производства

Применение инструмента «быстрая переналадка оборудования» позволило высвободить 10 800 000 рублей в год дополнительно. Как это сделать и как закрепить результат?

В закладки
@kaizen_expert

Среди предпринимателей распространено мнение, что наемного работника можно только заставить совершенствовать свою работу, но никак не вдохновить на это. Более того, редкий предприниматель сам инициирует перемены в рабочем процессе, в основном он приходит к этому, когда его вынуждают условия.

У тех же, кто не мирится с имеющимся уровнем развития, а постоянно стремится к большему, у кого есть «боль» и ярое желание устранить проблемы — именно у них и получается добиться больших цифр и значимых результатов в бизнесе.

В обнаружении изъянов в работе и ее оптимизации эффективны инструменты бережливого производства (БП). Одни компании создают собственные отделы БП, как, например, это делают «Сбербанк», «Газпром», КаМАЗ, «Русал». Другие предприятия выбирают иную модель работы и привлекают специалиста со стороны, который анализирует систему производства, находит лишние затраты и способы их устранения и обучает персонал системе поиска этих затрат.

Пример того, как работает специалист бережливого производства — сотрудничество с кондитерской фабрикой, на которой удалось применить инструмент SMED (быстрая переналадка) и увеличить производительность линии на 10,8 млн единиц продукции в год и прибыль на 10,8 млн рублей в год на одной линии карамельного глазирования.

Как применяется инструмент SMED (быстрая переналадка)

Ко мне обратился директор кондитерской фабрики с задачей обучить сотрудников быстро переходить с продукта на продукт, не теряя производственное время работы оборудования. Выбор участка по реализации в рамках проекта пал на линию карамельного глазирования. Эта линия была и так производительной, но спрос продукта на рынке превышал предложения. Понимая, что работу на линии можно сделать продуктивнее, директор искал способы сократить время переналадки.

Время переналадки — это процесс перестройки линии производства с одного вида продукта на другой. Когда, например, производится вафля с глазурью и орехом, а потом необходимо перестроиться на вафлю с глазурью и кукурузными шариками. Поскольку орех — аллерген, который нельзя смешивать с другими продуктами, перед изменением покрытия вафли необходимо помыть всю линию.

Проблема для производства заключается в том, что пока идет процесс переналадки, линия останавливается и ничего не производит. Но инструменты бережливого производства позволяют найти работу, которую можно улучшить, чтобы сократить время простоя.

Работа команды по разработке нового подхода в переналадке линии @kaizen_expert

Над улучшением этого процесса я и сотрудники фабрики работали 3 дня в живом формате и 3 месяца в дистанционном. Я объяснял им, какие виды потерь есть, как определить каждое время, в чем они отличаются, и как разработать корректирующие мероприятия. Обучение не ограничивалось теорией, вовлекал их в процесс, чтобы в дальнейшем они уже без меня могли самостоятельно оптимизировать свою работу.

Для обучения я организовал 4 команды по 4 человека. В них входили механики линии, начальники цехов, мастера и несколько сотрудников линии. Первый день ушел на теоретическое обучение. Разбирали 8 видов потерь, SMED, диаграмму «Спагетти» — и показывал в качестве примеров другие подобные решенные кейсы, чтобы у команд сформировалось четкое понимание того, что они должны будут сделать.

Замечу, что обучение никогда не проходит без сопротивления сотрудников. Довольно сложно изменить мнения с «у нас итак все хорошо» и «ничего из этого не выйдет» на «давайте еще улучшим вот это». Стадия отрицания есть всегда, когда человек сталкивается с чем-то новым. Так что в первый день мы занимались и обработкой этого сопротивления, подготавливая сотрудников психологически.

На второй день команды перешли от теории к практике и тренировались на пилотном участке, где переналадка длилась всего 20 минут. Сотрудники действовали по изученному алгоритму и определяли в этом промежутке 4 вида времени — внешнее и внутреннее время, время настройки и потери.

Внутреннее время — это время, когда производятся действия, которые невозможно осуществлять без остановки оборудования. Внешнее время — это когда можно совершать действия без остановки оборудования. Время настройки — это временной промежуток, когда производятся пробные партии товара, а во время потери сотрудниками совершаются действия, не приносящие ценности процессу.

Карта наблюдений переналадки линии глазирования “Упаковщик №2, мост Большой транспортер”.

@kaizen_expert

После определения этих времен перед командами стояла задача перенести внутреннее время во внешнее, сделать внутреннее, внешнее время и время настройки минимальным, а также устранить время потерь. То есть сделать так, чтобы часть переналадки происходила одновременно с процессом производства.

Например, ранее сотрудник шел за пленкой, и на это время автомат останавливался. Нужно было изменить стандарт действий сотрудника, чтобы автомат еще работал, когда человек шел за пленкой.

Весь второй день команды искали работы, которые можно сделать без остановки оборудования. Придумывали, как можно изменить эти действия, чтобы производство продолжало работать.

План мероприятий для уменьшения времени и потерь во время переналадки на должность «Наладчик»

@kaizen_expert

На третий день команды уже применяли полученные знания и навыки на линии карамельного глазирования.

На старте наблюдения зафиксировали время переналадки — 84 минуты. Столько длился момент от остановки предыдущего продукта до запуска нового продукта.

Все команды следили за 6 сотрудниками, занимающимися переналадкой, и фиксировали, какие действия выполняет каждый человек и сколько времени у него на это уходит. Где-то делали хронометраж, где-то записывали на видео.

В итоге разработали план действий, из которого я приведу часть мероприятий на должность «наладчика»: заранее подготовить поддоны для мусора, обозначить места для гидравлической тележки и транспортера, изменить стандарт объема загрузки сырья, чтобы меньше сгружать, перенести места доступа воды, чтобы делать меньше шагов за водой, изменить систему распыления остатков на линии на систему всасывания остатков и т.д.

После реализованных мероприятий и изменения стандартов переналадки для 6 сотрудников время переналадки стало длиться 53 минуты, и мы выиграли на одной переналадке 31 минуту.

Мы достигли цели, и теперь командам нужно было установить новые стандарты для переналадки. Они актуализировали инструкцию для всех сотрудников, чтобы теперь каждая смена, каждая бригада могла сделать это сама за 53 минуты, а не за 84, как раньше. Это был первый этап улучшений, и я уверен, что позже команда повторит замеры и еще улучшит время.

Новые стандарты по переналадке линии

@kaizen_expert

Результат:

● Время переналадки стало: 53 минуты.

● Прибавилось: 54 часа дополнительной работы линии в год.

В год получается 104 переналадки на одной линии фабрики, то есть, 9 переналадок в месяц. Если умножить сэкономленные 31 минут времени на 104 переналадки, то получается, что мы выиграли 54 часа работы линии в год.

● Прибавилось: 10 800 000 рублей в год только на одной линии.

За 54 часа производится глазирование 200 штук. А в год это дополнительные 10 800 000 штук. Каждая вафля приносит 1 рубль чистой прибыли, значит, фабрика получила 10 800 000 рублей дополнительной прибыли в год.

● Появилась возможность: зарабатывать в среднем 10,8 млн рублей в год со всех своих аналогичных линий дополнительно.

Поскольку линий карамельного глазирования на фабрике несколько, то полученный эффект мультиплицируется.

Наглядная аналитика эффекта от SMED

@kaizen_expert

Как закрепить результат

Проект проходит всего в 3 дня, что для руководителя намного удобнее и выгоднее, чем обучение сотрудников в течение нескольких недель. Однако на этом все не заканчивается — нужно не только обучить, но и проконтролировать, чтобы персонал и дальше применял полученный навык и получил результат в начатых проектах.

Так что в течение последующих двух-трех месяцев мы с командами устраиваем онлайн-встречи по Skype, и они рассказывают, как применяют новую систему и как создают новые стандарты. Чтобы понимать эффективность внедренной системы, важна обратная связь именно от сотрудников «с полей».

Онлайн-встреча по Skype с обученными сотрудниками фабрики.

@kaizen_expert

Вообще, есть 2 подхода к ведению проекта и достижению результата — консалтинговая и коучинговая схемы работы. Различие в том, при консалтинговой схеме работы эксперт вносит изменения в работу вместе с клиентом или за клиента, а при коучинговой эксперт позволяет клиенту делать шаги самостоятельно, ошибаться, пробовать вновь. Задача эксперта — помочь клиенту увидеть следующий шаг.

Я считаю, что коучинговый подход эффективнее, поскольку для освоения информации человек должен применить знания на практике, ведь люди по своей природе ценят только свою работу. Когда сотрудники только начинают вникать в процесс, новая информация вызывает у них выработку гормона стресса кортизола. Новое еще не знакомо им, и они его автоматически отвергают — так устроен наш мозг.

Если форсировать события, торопить людей, критиковать и наказывать за невыполнение, то кортизола будет выделяться еще больше и, соответственно, у сотрудников будет негативное закрепление новых знаний и негативный опыт, связанный с новым проектом. У людей не будет желания работать.

Необходимо поддерживать сотрудников и применять новые знания вместе с ними, причем, плавно — не торопить, а позволять усваивать знания в их собственном ритме, и еще и хвалить за каждый шаг. Тогда они будут постепенно и позитивно принимать новое, и у них будет вырабатываться гормон удовольствия дофамин.

За 2-3 месяца еженедельной работы с поддержкой эксперта у сотрудников сформируется привычка вносить в свою работу улучшения на постоянной основе.

Я сторонник дофаминового закрепления, и тому, что это работает лучше, я вижу наглядные подтверждения — по окончании проектов директора говорят, что люди начинают проявлять инициативу и работать с большим удовольствием.

Бывают ситуации, когда сотрудники халтурят и ничего не делают по проекту — тогда я привлекаю их руководителя. Понятно, что нельзя пройти путь принятия и внедрения новой системы моментально, поэтому каждую неделю я подталкиваю работников понемногу.

Нестрашно, что они не ввели изменения одну, вторую неделю, но если динамика не меняется уже и третью неделю, значит, пора подключать к «подталкиванию» директора. Результат обучения во многом зависит от руководителя — кто-то обучается вместе с командой, а кто-то отстраняется. Но результат проекта всегда делится 50 на 50: часть — за директором и командой, а часть — за экспертом.

В проекте на кондитерской фабрике применялась коучинговая схема с дофаминовым закреплением и 100% вовлеченностью директора в процесс обучения и работы всех команд. В результате инструмент SMED вошел в привычную деятельность персонала.

На фабрике осталось 16 обученных сотрудников, и каждый из них начал самостоятельно делать аналогичные переналадки в своих цехах — по производству крекеров, конфет, печенья и т.д.

Получается, если каждый сотрудник компании, обученный инструменту бережливого производства, будет выделять хотя бы по 30 минут в месяц на анализ своей работы и ее оптимизацию, то производительность и выручка этого предприятия увеличится в разы.

{ "author_name": "Артём Мочалов", "author_type": "self", "tags": ["\u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u043e","\u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u044c\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c\u0442\u0440\u0443\u0434\u0430","\u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441","\u0431\u0435\u0440\u0435\u0436\u043b\u0438\u0432\u043e\u0435\u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u043e","smed"], "comments": 12, "likes": 6, "favorites": 34, "is_advertisement": false, "subsite_label": "offline", "id": 139963, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Mon, 06 Jul 2020 22:12:36 +0300", "is_special": false }
Маркетинг
Логотип, сайт или ролик? На что малому бизнесу в первую очередь тратить деньги в маркетинге
Маркетинг в малом бизнесе часто напоминает хаотичный перебор разных инструментов в попытке дешево повторить дорогие…
Объявление на vc.ru
0
12 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
0

В мою молодость когда я увеличил объем производства в 2 раза, меня премировали на 1000₽, при зарплате в 10000₽, я сообщил руководству: я пошел на..., а вы за мной и ни куда не сворачивайте. Ну и для понимания объем производства был 40 тонн, стало 80.

Ответить
0

Артем, спасибо, что поделились !
Да, к сожалению пока на наших предприятиях, таких людей, как Вы ценят не так как следует!!!
Если бы вы работали на предприятии, где бережливое производство применяется на повсеместной основе, то ситуация была бы лучше 100% 

1 Был бы рассчитан годовой эффект для компании от улучшения 
2 Выписана премия от 5-10% от годового эффекта

В своей практике встречал самую большую выплату сотруднику в 1 000 000 рублей)

Ответить
1

Я последнее время столкнулся с другой проблемой: открывает инвестор предприятие, ставит туда управление, по бизнес плану потери составляют примерно 5-7%, и предприятие работает. Приходим мы, делаем уменьшаем потери до 2-3%, и не можем войти с продуктом. А ни кому не надо: брак не превышает заложенных в бизнес плане потерь, лишний раз работать ни кто не хочет))), всех все устраивает. А сокращение потерь это от 1 до нескольких миллионов в месяц дополнительной прибыли.

Ответить
0

Как говорится : Планы ничто, планирование все !) 

Согласен, если нет заинтересантов в улучшениях из ряда ТОП менеджмента, то всех все будет всегда устраивать, ваш пример это вновь подтвердил! 

Спасибо! 

Нашли выход из ситуации, как ее изменить ? 

Ответить
1

Конечно нашли: производств подобных много, ни одни, так другие, подсоединили b2c сектор.

Все хорошо. Есть люди которые умеют считать деньги. Ну а те, кто решил что ему и так хорошо, время рассудит и рынок)))

Ответить
0

Мне было интересно по тому предприятию, которое вы описали) 

У меня несколько раз получалось включить "таких" управленцев - когда подготавливал расчет потерь в деньгах и перспективе 2-3 лет и цену вопроса, чтобы решить. 

Они долго не думаю говорили, теперь понятно , говори куда платить и что делать ) 

Ответить
1

Очень хороший а главное реальный пример. Можно использовать как пример для других индустрий, начиная от смены шин на машине и заканчивая производством высокотехнологичной продукции.

Ответить
0

Александр, да вы правы.

На самом деле большие международные компании применяют технологию бережливого производства уже повсеместно, как по умолчанию.

Даже некоторые Российские крупные компании уже не отстают от мировых трендов ! 

Загвоздка лишь в том, что российские компании очень медленные и инертные и неохотно меняют свои процессы. 

Поэтому у нас производительность труда по миру третьи с конца рейтинга, но в наших силах все изменить!!!)

Ответить
1

Начинать обучение надо с топов. Рыба всегда гниёт с головы (в хорошем смысле). Если топ-менеджер говорит,что надо обучить его подчинённых,а его не нужно, то это бесполезная трата времени,т.к. он не будет понимать что творят его работники. И без его постоянной поддержки и волшебных пинков с его стороны-чуда не случится.
Мы не японцы,которые в силу отсутствия какого-либо ресурса в стране ,каждые индивидуально вдохновлены постоянными улучшениями. А у нас этого добра, как фантиков.

Ответить
0

Золотые слова! 
Да на 100% согласен, если ТОП не включен в новые правила "игры" под названием бережливое производство или другое изменение, то дело будет на 99% загублено , 1 % оставляю, что очаги эффективности останутся в процессах и компании.

У Японцев Естественный кризис в ресурсах возможных и поэтому им либо изменения либо смерть, а у нас и фантиков много и вера на авось ))))

Но гайки и конкуренция у нас надуюсь будут заворачивать и не меняется не получится!)
 

Ответить
1

БП касается не только производств, но и только офисных сотрудников.
Пример. Есть торговая компания, в которой в системе продаж работает 800 человек.
У каждого сотрудника есть список ежедневных/еженедельных/месячных отчетов.
Суммарно они генерируют такой объем данных, что:
1. Компания его не может переварить, т.е. обработать все отчеты в срок не успевают.
2. Отдел аналитики сводит данные (полуавтоматическим способом), когда они уже устаревают.
3. Итоговой массив данных некому правильно смотреть и интерпретировать.
Какая может быть выгода по изменению ситуации.
Средняя ЗП сотрудников, которые генерят большую часть данных 50000 рублей (без учета взносов). Их 700 человек. В зависимости от квалификации они тратят на отчеты в день от одного часа до трех. Среднее же близится к 2 часам. Если же выкинут "пустые" данные и оптимизировать отчетность, введя еще и инструменты автоматизации, это снизит время заполнения отчетов с 120 минут до 20 минут.
С учетом того, что у сотрудника в среднем 220 рабочих дней в год, имеем:
50000/168 =297р./час работы или 5 р. минута.
Далее 100*5*700*220 = 77 000 000 млн в год.
Это неплохая сумма даже для компании с годовым оборотом в 4-5 млрд в год.

Ответить
0

Павел, полностью поддерживаю ! 

Технология устранения ненужной/неэффективной работы и делание только нужной, это всем компаниям нужно! 

Я говорю так - есть есть сотрудник, значит е него есть процесс рабочий и с вероятностью 90% у него есть, что улучшить в его работе!)

Приведенный вами пример, очень значимый, так как работу, которую вы описали с лихвой заменит программа - поэтому грядущая эра роботизации и тотальной автоматизации очень много высвободит сотрудников из компаний. 

Я уже это наблюдаю, так как еще занимаемся роботизацией производств. 
Раньше робот стоил дорого, сейчас робот окупается за 6 месяцев на конвейере и высвобождает 12 человек. 

С отчетами мы еще интересный Эксперимент проводили: 
Составили топ отчетов за месяц, которые приходят ГД, далее выбрали где максимальное количество людей в копии стоит и начали их отменять рассылку. 

И что вы думаете в большинстве случаев про непоступление отчета спросили 10% из адресатов, мы узнали у них какие цифры они смотрят и в итоге сократили время на подготовку отчетов и количество отчетов)))) Эффект не считали , то само много адресатов в отчете было 50. 

Ответить

Комментарии