Ищите в каждом деле багажную систему

В своем телеграм-канале я люблю собирать не только кейсы с крутыми результатами, но и грандиозные epic fails тоже. Есть чему поучиться. Историю про аэропорт в Денвере разбирают во всех бизнес-школах. В общем, вот вам кейс о том, как спустить в трубу два миллиарда долларов, – один из моих любимых.

1. Предыстория.

Аэропорт должен был стать крупнейшим в США и иметь пропускную способность в 50 млн пассажиров в год. Под здание отвели 14 тысяч квадратных километров земли, запланировали 88 гейтов в 3-х вестибюлях.

"Фичей" проекта стала автоматизированная система обработки багажа. Она была супер-пупер навороченной, аналогов не существовало, а по сложности она должна была превосходить все жалкие подобия таких систем в десятки раз.

2. Что было дальше?

2.1. Из-за проблем с системой обработки багажа открытие аэропорта было отложено на 16 месяцев.

2.2. Расходы на содержание пустого аэропорта и проценты по строительным кредитам обошлись городу в $1,1 млн в день в течении всей задержки.

2.3. В день открытия автоматическая система использовалась в одном зале, да и то работала кое-как. В остальных залах использовались традиционные конвейерные ленты.

2.4. Система ограниченно работала 10 лет, но дело шло настолько плохо, что в августе 2005 года от нее полностью отказались.

2.5. Всего бюджет был превышен на $2 млрд.

3. Как фича превратилась в баг?

Через год после старта работ появилось заключение экспертов с выводом “проект неосуществим”.

Денверские власти не сдались и осенью 1991 года провели тендер, но сразу три участника заявили, что реализовать проект в срок до октября 1993-го невозможно.

Думаете доблестные власти задумались? Да, вы правы, они подумали и решили искать подрядчика напрямую. В апреле 1992 был заключен прямой контракт с Компанией BAЕ System. В процессе строительства в проект вносились многие точечные изменения, которые, например, касались – внимание! – хранения лыжного оборудования.

В августе 1994, спустя почти год после запланированной даты открытия, власти и администрация начали подозревать, что что-то идет не так и (!) начали строить ручную систему. Только после этого в феврале 1995 года аэропорт удалось открыть.

Таким образом, аэропорт все время был готов, но его не могли запустить из-за чертовой багажной системы. При этом город терял по миллиону за каждый день просрочки.

4. Выводы с точки зрения проектного менеджмента

4.1. Лица, принимающие решение, недооценили сложность системы, а потом делали вид, что проблемы нет.

Последующие проблемы проистекают из этой ошибки. Они так рьяно пытались скрыть этот косяк, что порождали новые проблемы, пока те не превратились в лавину.

Мы часто сталкиваемся с ситуациями, в которых нам не хватает опыта, но наша реакция на них предопределяет разницу между успехом и неудачей.

Если мы признаем, что нам не хватает знаний и опыта, мы предпринимаем все меры для уменьшение риска, привлекаем консультантов, ресурсы, корректируем планы. В общем, на старте разбиваемся в лепешку, чтобы не прогореть.

4.2. Полное отсутствие гибкости.

Вместо концентрации на продукте (открытии аэропорта), чуваки зациклились на доработке его части, без которой тот мог нормально существовать.

Пусть этот кейс будет для вас самым утрированным примером того, что в построении бизнеса или в разработке продукта нужно фокусироваться на главном: на аэропорте, а не на его багажной системе.