«План — ничто. Планирование — всё»: уроки ИТ-менеджмента, которые начинаешь понимать не сразу

Сергей, руководитель корпоративных проектов ALP Group, — о том, почему для ИТ-менеджера важнее ежедневная работа с неопределенностью, чем идеальный план на квартал.

Первая мысль, с которой должен просыпаться руководитель проекта, — какой у меня план на сегодня. А засыпать — с другой: что мы делаем завтра. И ещё: что получилось сделать из плана на сегодня, на месяц, на этап, и где мы сейчас на самом деле, если смотреть не на диаграмму Ганта, а на факты? Это простая и одновременно довольно жесткая дисциплина, которую вырабатываешь со временем. Без нее можно сколько угодно говорить про контроль сроков и бюджетов, но проект всё равно будет «плыть».

При всей кажущейся банальности, навык регулярного, «живого» планирования — это, наверное, один из самых недооцененных инструментов в управлении ИТ-проектами. Не составление единожды красивого графика, а именно постоянная сверка с реальностью — по изменениям, рискам, обратной связи. Это про объемы, длительность работ, достаточность ресурсов и бюджеты. Про то, что может помешать выполнению задачи — и как с этим справиться. И про то, как не проспать момент, когда старый план уже не актуален.

Именно такой одновременно простой и глубокой мыслью буквально с первых минут знакомства меня поразил Радмило Лукич (1956–2015) — один из самых известных в России бизнес-тренеров по продажам, родом из Югославии. Основатель «Лаборатории Радмило Лукича», харизматичный, прямой, энергичный спикер, он всегда умел поймать внимание. «План — ничто. Планирование — всё!», — сказал Радмило на одном из тренингов, а затем перешел к вопросу эффективного планирования продаж инновационных решений. Но эта очевидная сама по себе мысль, простая, как всё гениальное, крепко засела у меня в голове. Пожалуй, с годами особенно начинаешь понимать, насколько она точна.

Потому что сам по себе план — артефакт, застывший срез реальности. Он может быть даже идеальным. Он может быть безупречно выстроен, утвержден на совещании и распечатан на плотной бумаге. Но реальность через неделю уже будет другой. Меняются вводные, приоритеты, рынок, команда, даже заказчик. И если ты просто следуешь старому плану, то рискуешь уйти совсем не туда.

А вот само планирование — как регулярный процесс — и есть настоящая управленческая практика. Это не просто расчет сроков, а способ мышления. Причем, как подчеркивал Лукич, важен не столько точный результат, сколько сам факт того, что вы вовлекаете в планирование всю команду. Потому что только тогда план начинает работать. «Поверьте, — говорил он, — лучше ошибиться на двести процентов, чем вовсе не составлять плана. Со временем вы получите ту долю предсказуемости, которая возможна в вашей отрасли».

В ИТ эта мысль особенно актуальна. В нашей среде слишком много переменных: технология может мгновенно устареть, внешний API — лечь, а пользователь — захотеть совсем не того, о чем было ТЗ. Поэтому для руководителя проектов это должно быть на уровне безусловного рефлекса: составить план работ, провести декомпозицию задач, прикинуть затраты и ресурсы на выполнение и определить риски по каждому пункту. И каждый раз пересобирать картину целиком, чтобы она не стала мозаикой из устаревших кусочков.

Здесь важно выработать у себя привычку постоянной проверки:

— Что именно мы делаем?— Для чего?

— Что может нам помешать? (Внутри проекта? Вне проекта?)— Как определить, что задача выполнена?— Кто отвечает за результат?

— Как его измерить?

— Соответствует ли текущий оперативный план исходному общему плану проекта?

— А мы вообще в графике? Или уже нет, но пока боимся себе в этом признаться?

Это должно быть не разовое усилие, а фоновый процесс. Лукич однажды привел метафору, которая очень точно описывает важность измеряемости: «Представьте себе футбол на поле без ворот. Футболисты бегают то справа налево, то слева направо. Как определить результат? Публика собирается и рассуждает: эти синенькие посимпатичнее, да нет, красненькие лучше. В каждом деле должна быть планка. Без измеряемости и без планов, анализов и прогнозов — нет менеджмента. Бизнес, который ведется не по плану, попахивает любительством».

Если команда не знает, чего от нее ждут, то у каждого будет свой критерий «хорошей работы». Кто-то измеряет ее количеством коммитов. Кто-то — количеством совещаний. Кто-то — отсутствием жалоб. И в итоге у всех разная картина. А план — это не просто список задач. Это средство синхронизации. И мотивации тоже. Планирование задает ритм. Без него команда будет «занята» — но не факт, что тем, что нужно. И это уже не управление, а хаос, обернутый в Jira.

Парадокс в том, что многим хочется стабильности, но стабильность достигается не стабильным планом, а устойчивостью к изменениям. А устойчивость — это и есть продукт регулярного планирования. План может меняться. И будет меняться. Но если процесс планирования работает — проект жив.

При этом можно успешно комбинировать разные методологии: классический «суровый» Waterfall (иерархический подход, последовательное достижение целей), гибкие Agile-подходы к разработке, короткие спринты с быстрыми результатами и их корректировкой с целевой аудиторией (Scrum), перемещение задач по Канбан-доскам, планирование от общего к частному, от дедлайна в обратную сторону… Главное — не останавливаться в процессе планирования. Не делать это ради галочки или документа. Я дышу, значит, я живу. Ты планируешь, значит, ты РП. Планирование — всё!

А вы что думаете? Поделитесь своим мнением в комментариях ⬇