Сложное решение: Почему я как CEO урезал R&D и что из этого вышло
Когда CFO приносит отчёт с красными цифрами и предлагает «оптимизировать» R&D, у нормального CEO первая реакция — отторжение. «Мы убьём наше будущее!» — кричит внутренний инноватор. «Но без этого у нас не будет настоящего», — парирует внутренний прагматик. Я прошёл через это болезненное решение и готов разобрать его по косточкам, без эмоций, только аргументы.
Почему вообще рассматривается такое кощунство?
Сокращение бюджета на исследования и разработки — это не прихоть, а иногда — вынужденная мера выживания. Вот три аргумента «за», которые нельзя просто отмести.
1. Краткосрочная финансовая стабильность — не прихоть, а необходимость. Бывают ситуации, когда компания находится в одном квартале от технического дефолта или резкого падения капитализации. В этот момент улучшение операционной прибыли — вопрос жизни и смерти. R&D — легкая цель для сокращений, потому что это «незащищённая» статья расходов без мгновенной отдачи.
2. Дисциплина фокуса — лекарство от распыления. Признайте: не все R&D-проекты одинаково полезны. В погоне за инновациями отделы могут генерировать десятки инициатив, многие из которых — тупиковые. Жёсткое сокращение бюджета — это не только экономия, но и инструмент принудительного ранжирования. Он заставляет команду ответить на вопрос: «Если денег стало меньше, какой ОДИН проект мы будем защищать до последнего?»
3. Реаллокация ресурсов — не отказ от будущего, а инвестиция в настоящее. Сэкономленные на R&D миллионы можно направить на агрессивный маркетинг уже существующего продукта-локомотива. Это даст быстрый денежный поток, который станет основой для будущих инноваций. Иногда, чтобы прыгнуть дальше, нужно сначала отойти назад и разбежаться.
Цена вопроса: что вы теряете вместе с бюджетом
Однако решение далеко не однозначно. Как CEO, вы должны отдавать себе отчёт в трёх ключевых рисках.
1. Долгосрочное конкурентное преимущество уходит к тем, кто не испугался. Пока вы «затягиваете пояса», ваши конкуренты могут совершить прорыв. Восстановить утраченные позиции через 2-3 года будет в разы дороже, чем сэкономленные сегодня 30% бюджета.
2. Утекает не деньги — утекают мозги. Первыми компанию покидают не рядовые исполнители, а самые талантливые и амбициозные инженеры. Для них работа над инновациями — главный мотиватор. Они уйдут туда, где их ценность понимают, а вы останетесь с командой, которая привыкла «просто выполнять задачи».
3. Вы нарушаете стратегический договор с инвесторами. Если в вашей дорожной карте заложены новые продукты и рынки, отказ от R&D — это молчаливое признание: «Мы более не следуем нашей же стратегии». Доверие рынка будет подорвано.
Идеальное решение CEO: не «да» или «нет», а «как»
Ваша задача — не принять сторону CFO или CTO, а найти управленческий баланс. Вот вопросы, которые я задал своей команде, принимая решение:
- Насколько ситуация критична? Это временный кассовый разрыв или системный кризис? Можно ли решить проблему за счёт других статей (например, отсрочки коммерческих расходов)?
- Провели ли мы тотальный аудит портфеля R&D? Мы точно знаем, какие проекты имеют наибольший потенциал ROI, а какие — «игрушки» тимлидов?
- Есть ли компромисс? Возможно, вместо сокращения бюджета на 30% мы можем сократить его на 10%, но при этом заморозить 2 наименее перспективных проекта и перебросить людей на ключевые направления.
- Как мы сохраним ключевых людей? Можно ли ввести для ведущих разработчиков отдельную программу мотивации, не связанную с общим бюджетом R&D?
Резюме для лидера
Решение о сокращении R&D — это не финансовый, а стратегический выбор. Он определяет, какой компания будет через 5 лет.
- Если режете — делайте это точечно. Не слепой топор, а скальпель. Сохраните ядро команды и 1-2 самых перспективных проекта.
- Коммуницируйте честно. Объясните команде причины, разделите с ними ответственность и покажите свет в конце тоннеля: «Сейчас мы фокусируемся на выживании, чтобы через полгода с новыми силами вернуться к нашим амбициозным целям».
- Используйте кризис для оптимизации. Заставьте эту болезненную ситуацию работать на вас: избавьтесь от балласта, пересмотрите процессы, усильте фокус.
В итоге, мы пошли по пути компромисса: сократили бюджет не на запрошенные 30%, а на 15%, полностью закрыв один непрофильный проект и заморозив ещё два. Это позволило сохранить костяк команды и ключевые разработки. Через полгода, когда финансовое положение стабилизировалось, мы не только восстановили бюджет, но и увеличили его, получив в итоге более сфокусированную и мотивированную R&D-команду.
А вам приходилось принимать подобные решения? Какой путь выбрали и к чему это привело?