8 главных ошибок, которые мешают компании развиваться

В сегодняшних реалиях многим компаниям жизненно необходимо мгновенно перестраиваться и адаптироваться к новым условиям. Чтобы максимально облегчить процесс изменений, делимся с вами сокращенным переводом статьи “Впереди перемен” профессора Гарвардской школы бизнеса Джона П. Коттера.

Управление изменениями может стать главным испытанием для лидера – именно способность перестраиваться помогает бизнесу выжить в долгосрочной перспективе. Но часто изменениям сопротивляются люди, которых они больше всего затрагивают: те, кто находится в “окопах” бизнеса.

Компании пытаются переделать свой бизнес в попытке стать лучшими: внедряют программы управления качеством, проводят реинжиниринг, реструктуризацию, совершенствуют корпоративную культуру или полностью перестраивают бизнес. Но почти всегда цель одна — кардинально изменить способ ведения бизнеса, чтобы обеспечить организации более прочные позиции в новых сложных рыночных условиях.

Некоторые усилия по внедрению реформ оказываются очень успешными, но большинство - провальными.

Из-за небольшого опыта в обновлении организаций даже самые успешные руководители обычно совершают как минимум одну серьезную ошибку.

Большинство успешных перемен в компании начинается в тот момент, когда сотрудники начинают изучать конкурентов, рынок, тренды и финансовые показатели, а затем доносят эту информацию до максимально широкой аудитории.

Важность подготовительного этапа не стоит недооценивать, ведь запуск трансформации требует активного сотрудничества многих специалистов. При отсутствии мотивации люди не будут помогать вам, и ваши усилия ни к чему не приведут.

Начальный этап процесса может показаться довольно легким. Но это не так. Более 50% компаний, с которыми я имел дело, потерпели неудачу уже на этой стадии. Почему? Иногда руководители недооценивают, насколько трудно вывести людей из их зоны комфорта. Иногда они сильно преувеличивают достигнутые успехи. Иногда им не хватает терпения.

На данном этапе неудачи бизнеса — одновременно и благословение, и проклятие. Из плюсов: потеря денег безусловно привлекает внимание людей. Но в то же время сужает пространство для маневра.

При хороших коммерческих показателях верно обратное: убедить людей в необходимости перемен гораздо сложнее, но у вас есть больше возможностей для внедрения изменений.

Внедрение любых изменений часто начинается всего с одного или двух человек. В случае успеха преобразований количество лидеров-реформаторов со временем увеличивается. Но если уже на старте изменения не привлекают достаточного числа сторонников, внедрить их скорее всего не получится.

В первый год изменений команда сторонников может состоять всего из трех-пяти человек — как в крупных, так и в небольших организациях. Но если говорить о крупных корпорациях, необходимо, чтобы эта команда состояла из 20–50 участников уже к третьему этапу – только при этом условии возможен дальнейший прогресс.

Неудачи на втором этапе обычно говорят о том, что компании недооценивают трудности, возникающие при попытке лишить сотрудников привычных комфортных условий, и важность влияния команды реформаторов. Иногда руководители не имеют опыта командной работы и поэтому преуменьшают значение подобной группы сотрудников. Иногда они рассчитывают на то, что во главе команды реформаторов встанет представитель администрации, а не ведущий линейный менеджер. Но какой бы талант и преданность делу ни демонстрировал глава того или иного отдела – если у руля команды нет сильного лидера, руководящего исполнителями, необходимая эффективность никогда не будет достигнута.

Во всех случаях успешных преобразований, свидетелем которых я был, команда руководителей неизменно обладала видением будущего компании. Причем это видение было достаточно просто доносить до клиентов, акционеров и сотрудников в силу его ясности и привлекательности.

Без осмысленного представления о желаемом будущем компания может потратить время на бесполезные проекты, которые могут повести ее по ложному пути либо вообще закончиться ничем. В менее успешных проектах я замечал, что руководители имели представление о развитии компании, но оно было излишне сложным и туманным.

Полезное правило: если вы в течение пяти минут не можете донести свое видение до человека и получить в ответ реакцию, которая одновременно говорила бы о понимании и заинтересованности собеседника, то этот этап вы пока не осилили.

Существует три распространенных модели донесения видения:

Трансформация возможна, только если сотрудники будут готовы к ней и иногда даже к определенным жертвам. Они не станут ничем жертвовать (даже если недовольны существующим положением вещей), если не верят в возможность позитивных изменений. Без убедительного и активного донесения видения невозможно завоевать сердца и умы людей.

Преобразования оказываются успешными, когда для донесения своего видения руководители используют все существующие каналы коммуникации и сами следуют провозглашаемым принципам, стремятся стать живым символом новой корпоративной культуры. Часто это бывает непросто. Например, если директор завода за 40 лет работы почти не думал о желаниях клиентов, вряд ли он вдруг станет демонстрировать принцип ориентации на потребителя.

Доносить новое видение до других людей можно как с помощью слов, так и поступков, причем последние обладают особой силой воздействия. Ничто так не вредит изменениям, как непоследовательное поведение, когда действия авторитетного руководителя расходятся со словами.

Часто работник принимает новое видение и активно стремится его воплотить, но на пути сталкивается с препятствиями. Иногда они существуют лишь в воображении сотрудника, и тогда руководителю нужно убедить его в том, что никаких внешних преград нет. Однако в большинстве случаев барьеры вполне реальны.

Типы препятствий

Ни у одной организации не хватит ни сил, ни времени, чтобы избавиться от всех препятствий. Однако самые крупные помехи все же следует преодолевать и устранять. Главное – нельзя бездействовать. Активность необходима для того, чтобы зажечь энтузиазм в других и сформировать в коллективе атмосферу доверия к программе изменений.

На серьезные изменения требуется много времени, и если компания не ставит перед собой краткосрочных целей и не может продемонстрировать быстрые успехи, то есть опасность потерять мотивацию. Большинство людей не согласятся на «длительное путешествие», если в пределах года или двух не увидят убедительных доказательств того, что их усилия приводят к ожидаемым результатам. Без быстрых успехов многие потеряют интерес к изменениям или даже сознательно встанут в ряды противников перемен.

Если посмотреть на удачные примеры организационных изменений, можно заметить, что через год или два после начала реформ в этих компаниях:

Достижения очевидны.

Менеджеры часто недовольны тем, что от них требуют быстрых побед, но такое давление часто является ценным элементом процесса изменений. Когда люди понимают, что трансформация займет много времени, они могут утратить чувство срочности. Желание быстрых результатов поддерживает осознание необходимости перемен на должном уровне и будит в людях аналитическое мышление, помогающее уточнять и пересматривать видение.

После нескольких лет упорной работы вам захочется объявить об окончательной победе при первом же заметном повышении производительности. Празднование промежуточных успехов даже полезно, однако трубить о том, что война выиграна, крайне опасно.

Пока изменения глубоко не укоренятся в корпоративной культуре (на что уходит от пяти до десяти лет), из-за неустойчивости новых методов компания может легко вернуться в исходную точку.

Изменения укореняются, когда новый стиль поведения становится нормой рабочих отношений, когда он входит в «плоть и кровь» корпоративного организма. До тех пор пока новые подходы не станут неотъемлемой частью социальных норм и коллективных ценностей, они будут забываться, как только прекращается процесс трансформации.

Для закрепления изменений в корпоративной культуре особенно важны два обстоятельства:

Если предоставить людям возможность самостоятельно делать выводы, они могут прийти к ошибочным умозаключениям. Чтобы люди установили правильные взаимосвязи, нужно регулярно их информировать и обсуждать причины улучшения бизнеса.

При сохранении прежних условий повышения в должности перемены вряд ли смогут закрепиться. Достаточно допустить при смене руководителя организации всего одну ошибку, чтобы целое десятилетие упорной работы пошло насмарку. Неправильные решения в вопросах преемственности руководства возможны в тех случаях, когда совет директоров находится в стороне от реформ.

Распространенные ошибки не ограничиваются этим списком — здесь приведены лишь самые серьезные упущения. Идеи в данной статье могут выглядеть слишком упрощенными, в реальности даже самые успешные изменения не проходят гладко и без неожиданностей. Но идеализированные модели полезны: для трансформации необходимо простое видение, а схематичное представление о процессе изменений способно уменьшить количество ошибок — ведь именно они проводят границу между успехом и неудачей организационной трансформации.

Подпишитесь на канал, чтобы не пропустить последние новости и тренды маркетинга и SEO.