«Верхи могут, низы не хотят»: как внедрение Битрикса «сливается» саботажем сотрудников

Да, это цитата Ленина. Да, мы убрали частицу «не» вначале. Нет, мы не марксисты, ленинцы или коммунисты, и даже не пионеры. Короче, революционер тут не причём, но видоизменённая фраза отлично описывает саботаж нововведений в компаниях. Рассказываем.

Слова, которые мы слышали не один раз от сотрудников заказчика. Представьте, вы руководитель большой компании с десятками сотрудников. В процессах творится полный хаос: нет системы и структуры, а все менеджеры работают и ведут отчётность как хотят. Вас это не устраивает, ведь нужна прозрачность и система, те самые воронки и сделки, структуризация процессов, чтобы повысить эффективность, лучше видеть проблемы и их решать.

Теперь представьте ещё раз, как быстрорастущей и уже не маленькой компании набирать и обучать персонал. HR своё дело сделал — нанял работника. Он вышел на работу, начал вникать в процессы и уволился, потому что вокруг царит бардак.

И вот руководство это понимает, приходит к интеграторам, тратит ресурсы на внедрение и дальнейшую поддержку, а его коллеги дальше пилят таблицы и документы в личных Microsoft Office или Google, а может и в блокноте или на бересте (вдруг наняли руса), тихо саботируя использование нужного бизнесу сервиса.

Причины разные, например, из-за недостаточной информированности о новых сервисах, страха перед изменениями или личных интересов. В последнем случае всё индивидуально. Специалист благодаря хаосу мог имитировать бурную деятельность или у него были собственные отлаженные процессы.

В результате бизнес теряет время и деньги на разработку и внедрение новых сервисов, упускает возможности для повышения эффективности и увеличения продаж.

Статистика говорит, что больше половины внедрений «сливается» из-за консервативных сотрудников или отсутствия поддержки от команды, где виноват уже менеджмент и его неумение коммуницировать.

Мы работали с бизнесом всех форм, размеров и отраслей. Частота случаев зависит не от масштабов, а от культуры, уровне коммуникации, реальном наличии ресурсов, загруженности персонала и кучи других факторов.

Он может возникать в любой компании, независимо от ее размера и отрасли деятельности. Частота случаев саботажа зависит от многих факторов, таких как культура организации, уровень коммуникации между руководством и сотрудниками, наличие необходимых ресурсов и т.д.

Нам часто приходится следить за вовлечённостью первых лиц. Бывает, что саботирует не из желания, а потому что директор обещал на этапе договора, что будет подчинённым всё показывать, вовлекать в изменения, а он ничего не делает.

Мы сторонники эволюционного пути, когда не нужно ничего ломать. Приходим, выявляем ключевых специалистов, включаем их во внедрение и интервьюируем, чтобы понять, как команде будет удобнее включаться в освоение новых технологий, и выбрать наиболее комфортный для команды способ внедрения.

Если в компании большая текучка, эта техника не поможет. Делаем так: смотрим звонки и выявляем, путём наблюдения, саботаж. Далее ставим техническую поддержку, чтобы команде было легче принять нововведение.

Часто мы запускаем отдельную группу внутри отдела продаж, которые активно пользуются новой технологией и показывают пример остальным. Менеджер не хочет делать также? Пусть меньше продаёт. Волей-неволей он начнёт подглядывать за ними и делать то же самое.

Это действительно серьёзная боль и препятствие в интеграции. Мы держим это в голове как риск-фактор и в разных компаниях обходим его по-разному.

Какой бы у вас не был эффективный инструмент, если им не пользуются — это беда. Коммуницируйте с командой, показывайте им пример, развивайте культуру толерантности к новому и таких ситуаций будет минимум.