Они сошлись: волна и камень, стихи и проза, лёд и пламень… инновация и корпорация

Что главное в начинающей компании? Найти то, что у нее лучше всего получается: пробовать, изучать, проверять новое и, если что-то не идёт, быстро от этого отказываться, не бояться ошибаться, но и делать потери от ошибок минимальными. Сокращать расходы на всё, где можно сократить, и все силы вкладывать в основное.

Что главное в компании, которая уже не ищет, а нашла, что у неё хорошо получается, и поняла, как это делать? Сохранить это, делать на больших масштабах и не ошибаться. Всё, что к этому напрямую не относится, хладнокровно отсекать.

Корпоративная система зрелой компании настроена на сохранение и защиту основного бизнеса.

Но есть и следующее желание – параллельно развивать и другие направления, чтобы если что-то поменяется, быть готовым к этим изменениям и начать делать уже эти другие направления как основные.

Как Яндекс, который начал с поисковика, а сегодня это и такси, и карты с навигаторами, пробками и актуальными сегодня заправками, и маршруты, и доставка, и беспилотные такси, и ЯндексGPT, AI Studio и Алиса, и Лавка, геоаналитика, да чего только у них нет. Да, всё основано на анализе больших данных и мощной инфраструктуре Яндекса, но тем не менее, разброс впечатляет.

Многие компании хотят так же, но желание это не такое ярко выраженное, как защитить стабильность основного бизнеса.

Например, корпорации нанимают руководителей по развитию бизнеса, делают подразделения R&D, организуют акселераторы и конкурсы на пилотирование решений стартапов внутри своей структуры. Кто-то покупает готовые компании того профиля, в котором хочет развиваться.

Но как только это происходит, включаются комплаенс, безопасность, юристы и финансисты. И постепенно корпоративная система, настроенная на защиту стабильности, начинает отторгать любые попытки встроить что-то новое и нестандартное в устоявшийся механизм.

Хоть все и знают, что чистое золото слишком мягкое, а железо без примесей – хрупкое, и что любому металлу для прочности нужен сплав, в корпорациях это не работает. Или так: не всегда работает. Попытка «сплавить» стартап и корпорацию редко даёт прочность, а часто – наоборот.

Всё происходит как в притче о слепых мудрецах и слоне: разные подразделения «ощупывают» продукт только со своей стороны и не видят картины целиком. Юристы защищают от потенциальных судов, финансисты режут затраты без быстрого ROI, и т.д.

То есть получается, что корпорация часто подавляет именно то, ради чего покупала компанию или нанимала директора по развитию бизнеса или инновациям: энергию, скорость, инженерную свободу и способность быстро всё менять, если нужно. Как купить огурец именно из-за свежести, и засунуть его в рассол к остальным своим огурцам.

Вот два примера: один как Сбер купил 2GIS (они вообще любят покупать) и второй – про ВТБ и Рексофт.

Первый пример: продукт «растворился» в корпоративных процессах Сбера, а основатель вышел из бизнеса после продажи.

Итак, 2GIS покупают ради синергии и пытаются встроить в экосистему. Но что получается: пока руководство на стратегических сессиях требует синергии, дочерние сервисы самого банка всё равно продолжают использовать и оплачивать API конкурента 2GIS — Яндекса.

Герман Оскарович публично сердится на подразделения и дочерние компании, пресс-служба Сбера тактично объясняет инерционность своих команд, но ничего не происходит — даже внутренние компании типа «Купера» не используют 2GIS, а продолжают платить его конкуренту. Своего рода современные «верхи не могут, а низы не хотят».

Мне бы на месте основателя 2GIS было бы тоже грустно, конечно, о чём он недавно рассказывал Forbes. И никакие деньги не греют душу при таком раскладе.

Второй пример: компания не захотела «растворяться» внутри ВТБ, основатель выкупил долю и остался «при своих».

Иногда независимой команде приходится совершать обратный манёвр, чтобы защитить свою идентичность. Так произошло с моим любимым «Рексофтом», который в результате цепочки M&A сделок оказался внутри Т1 (ВТБ).

Руководство «Рексофта» поняло, что остаться внутри тяжелой кэптивной структуры (от англ. captive – пленник) – значит размыть рыночную экспертизу (а она действительно у «Рексофта» уникальная) и превратиться в штатное подразделение по обслуживанию внутренних задач банка. В итоге основатель компании Александр Егоров приложил колоссальные усилия, чтобы провести сделку MBO (management buyout) и полностью выкупить свой бизнес обратно.

Что получается: чтобы использовать энергию и преимущества стартапов, крупной системе не обязательно их «ассимилировать». Хороший пример – Xiaomi. Они не покупают и не поглощают, а выступают соинвесторами для сотен небольших компаний, и смотрят, какие из них лучше работают. Такая получается умная внутренняя конкуренция.

Что они делают: Xiaomi берет на себя то, что хорошо умеет: масштаб, закупки, логистику, бренд и доступ к своей IoT-платформе. А компания-партнёр сохраняет скорость, гибкость разработки и инженерный здравый смысл. Может даже развивать собственные бренды и конкурировать с материнской структурой Xiaomi.

Или в советское время – вроде бы, и не было конкуренции, но всегда все важные разработки велись не одним НИИ, КБ или группой учёных и инженеров, а несколькими. А ближе к делу выбирались те, где больше всего продвинулись, а в оставшихся это направление закрывали (вспомним соперничество Микояна, Сухого, Яковлева в авиации или Королева, Челомея, Янгеля в ракетостроении). Несколько коллективов параллельно шли к одной цели разными путями.

На этих примерах получается, что прочность возникает не тогда, когда одно растворяют в другом, а когда разные элементы удерживаются вместе и сохраняют при этом свою природу.

Такие истории появляются первыми в моём Telegram-канале — подписывайтесь: epsilonvedernikova