Программы лояльности не делают клиентов лояльными. Они "покупают трафик"

Почему баллы и скидки дают краткосрочный эффект, а настоящая лояльность формируется в другом месте.

Если верить маркетинговым презентациям, программы лояльности должны творить чудеса: удерживать клиентов, повышать приверженность бренду, строить долгие отношения с клиентами.

На практике программа лояльности чаще всего оплачивает повторную покупку. И почти никогда не влияет на решение клиента вернуться без стимула.

Сегодня почти у каждой розничной компании есть программа лояльности. Баллы. Скидки. Кэшбэк. Уровни. «Плати меньше, если платишь чаще».

По данным Boston Consulting Group, средний потребитель состоит примерно в 15 программах лояльности, но реально пользуется лишь половиной из них. При этом доля покупателей, которые не рассматривают другие бренды, заметно снизилась за последние годы.

Речь идет о массовом потребителе, а не о нишевых или премиальных рынках.

Программ становится больше, а реальной лояльности меньше.

Это не провал маркетологов. Это ограничение самой модели.

Есть неприятный факт, о котором редко говорят вслух.

Исследование McKinsey, проведенное на выборке публичных компаний Европы и Северной Америки, показало парадокс. Компании с агрессивными инвестициями в программы лояльности показывают более низкие темпы роста, чем компании с более сдержанным подходом.

Авторы исследования отмечают, что во многих случаях программы лояльности разрушают создаваемую стоимость, потому что фокусируются на механике вознаграждений, а не на реальной ценности для клиента.

Речь не о том, что программа лояльности вредна сама по себе. Речь о том, что без опоры на сервис и опыт клиента она не дает ожидаемого эффекта.

Исследования подтверждают, что программы лояльности действительно влияют на поведение покупателей.

Компании опираются на прогнозы дополнительного роста. Ожидается, что программа привлечет новых лояльных клиентов, увеличит частоту покупок и сформирует устойчивую приверженность бренду.

После запуска программы отчетность часто выглядит убедительно. Участники программы покупают чаще, тратят больше и формируют заметную долю выручки. На основании этих данных делается вывод, что программа сработала.

Но есть важная оговорка.

Когда исследователи Tilburg University учли простой факт, что в программы в первую очередь вступают клиенты, которые и так уже предпочитали бренд, картина изменилась.
Оказалось, что реальный эффект на то, какую часть своих покупок клиент начинает делать у бренда, в разы ниже, чем показывали прогнозные модели.

Проще говоря, в программу в основном пришли уже лояльные клиенты. Они покупали у бренда и до ее запуска и после продолжили делать это примерно в тех же объемах. Программа лояльности не создала новую приверженность. Она лишь зафиксировала уже существующую.
Именно поэтому эффект в отчетности выглядит значительным, а фактический вклад программы в изменение поведения клиентов оказывается гораздо скромнее.

Обзор нескольких десятилетий исследований, опубликованный в Journal of Retailing, приходит к тому же выводу. Эффект есть, но он нестабилен, сильно зависит от структуры рынка и часто ослабевает по мере насыщения рынка программами лояльности.

В итоге программа может подтолкнуть к отдельной покупке. Но она почти никогда не превращает покупателя в сторонника бренда

Теперь история, которая ломает привычную логику.

В Лондоне есть винный магазин Hedonism Wines. Премиальный. Дорогой. С очень простой и жесткой позицией.

Никаких скидок. Никаких акций. Вообще.

Ни сезонных. Ни персональных. Ни «только сегодня».

Hedonism Wines не конкурирует ценой. Они конкурируют отношением.

Однажды группа китайских туристов припарковала автомобиль рядом с магазином и зашла выбирать вино. Пока они были внутри, в магазин зашел полицейский и сообщил, что на автомобиль выписан штраф за неправильную парковку.

Сотрудники могли поступить стандартно. Сообщить клиентам. Извиниться. Сказать, что это не их ответственность.

Но они сделали иначе.

Они попросили клиентов не беспокоиться и сами оплатили штраф.

Важно подчеркнуть главное. В этот момент сотрудники не знали, купят ли эти люди хоть что-то. Это не был расчет на крупную продажу. Это был стандарт сервиса.

Позже клиенты оказались очень обеспеченными туристами и купили вина более чем на 100 тысяч фунтов стерлингов.

Но ключевой момент был раньше. Лояльность появилась до покупки. В тот момент, когда компания взяла на себя чужую проблему и решила ее без условий.

Этот пример часто называют «люксовым». Но суть здесь не в цене вина. А в том, как компания ведет себя в нестандартной ситуации.

Скидка:

Скидка учит одному. Искать, где дешевле сегодня.

Именно поэтому, несмотря на десятилетия программ лояльности, в ряде отраслей, включая топливный ритейл, большинство клиентов остаются полностью нелояльными бренду. Они выбирают не компанию. Они выбирают удобство и цену в конкретный момент.

Это не проблема реализации. Это предел инструмента.

Этот механизм давно описан в исследованиях клиентского опыта. Он известен как парадокс восстановления сервиса.

Когда у клиента возникает проблема, решает не сам факт сбоя, а реакция компании. Если она быстрая и честная, доверие и лояльность оказываются выше, чем в ситуации без проблем.

Исследования McKinsey показывают простую вещь. Компании с сильной сервисной культурой выигрывают не за счет механик, а за счет поведения в критические моменты. Это отражается и в удовлетворенности клиентов, и в финансовых результатах.

Настоящая лояльность возникает не в CRM, не в приложении и не в баллах. Она появляется в том, как компания ведет себя, когда что-то идет не по плану.

Программы лояльности не бесполезны. Они умеют привлекать трафик. Они умеют увеличивать средний чек. Иногда довольно эффективно.

Но они не создают лояльность.

Лояльность возникает там, где сервис стабилен и предсказуем, где сотрудникам доверяют принимать решения, а клиенту помогают даже тогда, когда это неудобно бизнесу.

Скидки и трафик можно купить, а лояльность можно только заслужить.

О топливном ритейле и смежных темах пишу в Telegram-канале Fuel Retail.

Источники и исследования :
McKinsey & Company — Making Loyalty Pay: Six Lessons from the Innovators Boston Consulting Group (BCG) — исследования вовлечённости и насыщения программ лояльности,

2022–2024 Tilburg University — Do Loyalty Programs Really Enhance Behavioral Loyalty?

Journal of Retailing — обзор нескольких десятилетий исследований программ лояльности